达能：胜负师的中国死局(10)

　　从“双赢”到“独霸”

　　2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92%的股权，但合资协议规定，除非乐百氏方面要求，否则达能不派人员参与管理。

　　达能高调宣布，达能将其与乐百氏的这次合资视为其全球战略的一部分，合资公司作为达能在中国的重点企业，将获得巨大的自由发展空间和强大的资金支持。乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。

　　但何伯权肯定没有想到，这场合资不是乐百氏期待的“双赢”，而是达能“独霸”的开始。

　　2000年合资之前，乐百氏始终是靠自己的力量发展。然而，当企业达到一定的规模，要想保持高速发展，没有强大的资金是难以做到的。所以，要取得更大更快的发展，乐百氏和竞争对手娃哈哈一样，认为自己面对的最关键问题是缺钱。

　　如何筹得企业急需的大额资金？何伯权当时面前摆着5种选择：继续自我滚动发展、上市、向银行借钱、接受国际风险投资、合资。自我滚动发展是乐百氏过去10年的成功经验，但随着企业规模扩大，这种量变终于达到了一个极限。虽然1999年中国银行为乐百氏提供了2亿元的信用贷款额度，中国农业银行也为其提供了3亿元信贷，但由于中国当时尚未建立信用贷款体系，要借钱须有抵押品，而乐百氏最大的投资就是设备，按规定设备一般是不予抵押的。至于上市，有太多企业都在往这条船上挤，出身不红的乐百氏很难得到机会。似乎真正可行的路，就只有在国际风险资本和合资之间做选择。

　　风闻乐百氏有吸纳国际资本的动向，一些国际一流的风险投资公司接踵而来，几个世界大投行纷纷开出了优厚的条件。1999年3月，摩根士丹利亚洲投资有限公司执行董事长保罗·希尔亲自赶到乐百氏拜访何伯权，表明自己的意图。

　　但何伯权拒绝了。“很简单，企业要发展，要达到与国际一流公司同台竞争的水平，乐百氏除了要资金，还需要市场运作和管理经验，需要技术和人才的进一步提升。后者可能更重要。”张军分析说。

　　何伯权从哈佛大学商学院举办的面对世界大公司职业经理人的公开课上成功演讲回来，许多公司专程派人来到中国，希望参股乐百氏，或将自己的公司交由乐百氏管理。与跨国公司合作会尽快缩小差距，但一流公司的条件一定是控股，此时的何伯权犹豫不决。

　　而就在这个时候，达能来了。

　　达能进入中国，采取的合作方式就是简单的注资，如果对方不特别提出来，他们不直接介入这些企业。这样做，达能有效地避免了政府和企业面对民众们敏感的“出卖国有资产”质疑的尴尬。达能用这种“通情达理”俘获了何伯权。

　　与此同时，与达能合资四年正处在蜜月期的娃哈哈，不断加强了针对乐百氏华南大本营市场的进攻，也让乐百氏管理层“明白”，似乎不走合资之路，很快就会陷入全面困境。乐百氏对达能合作的需要一时更为迫切。

　　随着火候逐步成熟，乐百氏的管理层在麦肯锡的参谋下，与善解人意的达能达成了合作协议。2000年3月，乐百氏正式宣布与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92%，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。