达能：胜负师的中国死局(9)

　　从“乐百氏”到“今日”再到“乐百氏”，何伯权领着他的团队，在全国市场实现了快速的自我滚动式发展。这个过程中，市场印象最为深刻的就是乐百氏与娃哈哈的市场营销大战。1987年已经进入中国市场的达能，作为旁观者，对这一切显然深为了解。

　　在那场商战最激烈的时刻，一个戏剧性人物走上了前台。1998年4月，一条爆炸性消息传开：乐百氏花1200万元请麦肯锡做战略咨询。“这一恭请，从事后的结果来看，成了乐百氏由盛转衰的催化剂。”东方艾格饮料行业分析师杜晨对《商务周刊》说。

　　1997年，乐百氏的销售额增长达到了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。尽管正处于巅峰时期，但同时面对国内娃哈哈和外资饮料巨头可口可乐和百事可乐的竞争，如何提升乐百氏的进一步发展能力，是何伯权最关心的问题。

　　“那正是乐百氏发展的关键时刻。如果决策错误，损失将会极其惨重，甚至断送前程。”杜晨表示，这种如履薄冰的心态，使得何伯权、杨杰强等五位创业元老最终决定恭请麦肯锡。

　　原乐百氏营销公司总经理杨杰强曾介绍说，那次咨询涵盖的主要是5个项目：架构的重组、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来5年的发展战略。其中最重要的莫过于公司的发展战略。

　　乐百氏决策层很想开发碳酸饮料，何伯权甚至连产品的名字都想好了，叫“今日可乐”。但面对着可口可乐和百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，何伯权心中有些犹豫。

　　麦肯锡的4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中，乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

　　然而，已经和达能合资两年的娃哈哈，在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”，并采取避实击虚的策略一举成功，形成非常可乐与可口可乐、百事可乐三分天下之势。而麦肯锡支招乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。1998年，正当娃哈哈高举“非常可乐”效益猛增时，乐百氏的增长速度却从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。

　　“令人回味无穷的是，麦肯锡在达能进入中国前，早已是达能的顾问；达能在1996年已经进入了中国市场，并对娃哈哈投入巨资。那么，不让乐百氏上可乐项目，而让娃哈哈上可乐项目，这是否是麦肯锡和达能早就串谋好的呢？”杜晨对《商务周刊》提出这样的疑问。

　　与支招做“中国非碳酸饮料市场的领导者”紧密相连的另外一件事，是建议乐百氏与达能合资。

　　与什么样的对象合作，乐百氏一时拿不定主意。乐百氏内部一位高管曾经透露说，麦肯锡在为乐百氏提供战略建议时表示，乐百氏若想做大做强，必走合资道路，并力主与法国达能合资为宜，原因是达能向来只注入资本，不参与经营。“这是否又是达能在指使呢？”杜晨再次表示了自己的怀疑。

　　其实，何伯权已经给出了答案。

　　“这是入世之后我上的第一课！”何伯权曾在告别乐百氏员工会上泪流满面地谈到茶饮料失败后接受麦肯锡建议与达能合资一事。