达能：胜负师的中国死局(6)

　　比如达能亚太区总裁范易谋(Emmanuel Faber)，其名言就是“Finance without strategy is just numbers, and strategy without finance is just dreaming(没有战略的财务是数字，没有财务的战略是空想)”。范易谋作为M&A advisory 财务咨询公司的咨询师，为达能提供战略策划服务3年后彻底加入了达能，2000年被任命为达能CFO。作为小里布的“红人”，先后担任达能全球战略负责人及CFO的6年中，这位财务专家为达能完成了超过25件购并案，其中包括直接推动了达能与娃哈哈的合资。

　　“小里布另一个特点就是控制欲很强。远在万里之外的巴黎总部，每年都能从报表和数据中给当地市场制定出雄心勃勃的投资回报和营运利润目标，并派出大区总裁比如亚太区总裁像监工一样时刻监督这些目标的实现。”他很同情地说，这些与当地市场适应性很差的指标，几乎就像枷锁一样将达能每个地区总裁的手脚紧紧捆着，“你必须清楚自己只是一个负责瞄准目标、扣动扳机的枪手。”事实上，在他看来这也是何毅们出走的原因所在。

　　对于这种控制，最生动的一个例子是，年初一家媒体采访达能中国区总裁秦鹏时，他必须等到自己的上司亚太区总裁范易谋坐到自己身边后才愿开口，而且任何一个问答都要经过翻译转告这位比秦鹏年纪小的上司，后者说，“OK，你可以回答这个问题”，秦鹏才会张口。

　　那些雄心勃勃的财务指标所带来的压力传递到当地市场后，一不小心就会让原本计划长远的战略变形。达能在华许多原本初衷于战略投资的举措，最后大部分以财务投资收场。

　　“比如，眼看着上海达能酸奶公司走向衰亡，不是看不到达能酸奶长远的前景，而是等不到这些前景变成每年财务报表上的数据和现金。”一位前达能中国区经理给《商务周刊》指出了问题的关键所在，“现在国内对达能流传的种种阴谋论，比如如何暗中布局、长远算计等等，都过高估计了达能在中国市场的战略意图。”

　　他把达能在“达娃之争”中的问题，更多看成为了满足上层财务目标和购并战略偏好，“不惜急匆匆搞出了这起漏洞百出、隐患重重的合资案”。这种指标压力带来的“急就章”，同样得到了一位乐百氏大区经理的证实。

　　这位目前仍然在乐百氏的人士告诉《商务周刊》，自己不认为达能当年是故意提高乐百氏经营指标，“逼宫”何伯权退出自己一手做大的乐百氏。他说：“事实上，达能自己派人来经营也没有完成自己定下来的指标。可以说，达能每年脱离实际制定的指标和决策，逼走了何总，也害苦了自己，当然也是乐百氏一直走不出困境的关键。”

　　那位前达能中国区经理难以理解达能法国总部为什么会迟迟看不到问题，而且随着范易谋这位达能CFO的到来，问题愈演愈烈，“让这样一位只懂‘买卖和财务’的人坐镇亚太，整个亚太的达能战略只可能是财务驱动型”。

　　在他看来，至少在达能中国区，谁也没有心思把精力用在市场长远的深耕上，都奔走于业绩见效快的资本运作和财务投资，“而且许多只看眼前、不计后果的举措，让达能在中国市场不但恶誉传天下，而且市场生存环境越来越小”。

　　“现在，我很同情秦总，被别人在出版物上公开骂成‘黏虫’、‘不知廉耻’，事实上，10年来他撑到今天的苦衷谁又知道？”采访中这位经理告诉本刊记者，回头来看，某种程度上，无论是1996年何毅从达能被“清洗”，还是随后达能酸奶公司的衰落，甚至出现一贯强调社会责任、企业公民的达能与娃哈哈签下埋下祸根的“阴阳合同”，“最根本的原因还在于达能集团在改朝换代后财务主导型战略刺激下，变得越来越激进乃至出现了战略失控”。