达能：胜负师的中国死局(5)

　　相比较，小里布的声望远逊于其父。小里布有一幅运动健将的体魄，早年热衷于帆板运动，甚至在法国帆板世界锦标赛队伍里待了一年。在瑞士洛桑高等理工学院完成工程学位后，小里布把对体育的爱好和自己学习的专业结合起来，进入美国的一家滑雪器材生产公司。倒霉的是，北美地区连续两年降雪量未如理想迫使他投奔的公司倒闭了。此时，老里布给了他一个忠告，“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里，你就是在浪费自己的时间。”

　　1980年，小里布回到了父亲的公司——达能的前身BSN。他的第一份工作是老里布安排的，一名BSN的超市销售代表。“老实说，一开始他就没有表现出老里布左右逢源的商业天赋，但他有运动员的拼劲，认定目标后就会像推土机一样压过去。”上述人士与里布父子都打过交道，在他眼中，“小里布拥有比他父亲更强烈的竞争意识和目标感，总是瞪大了眼睛准备冲刺”。

　　柏林墙倒塌之后，达能进军东欧市场，这种个性让小里布大放异彩，尤其是其在捷克斯洛伐克一手推动的业务蒸蒸日上，赢得了董事会对其市场开拓能力的认可。随后，老里布在1990年将家族“皇冠上的明珠”——依云矿泉水公司执行总裁的位置交给了小里布。这是事业继承的暗示，小里布没有辜负。1992 年，小里布完成了自己主持的第一次大型收购，并购富维克(Volvic)矿泉水公司，跻身为世界顶级矿泉水生产商。

　　此次成功收购的另一个结果，就是公开明确了小里布的“储君”地位。面对达能必须走向全球的发展趋势，老里布让小里布担任BSN国际发展总监，放手其全力拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在小里布的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍，同时他也开始将自己极具胜负感的个性深深烙进达能发展的每一个经营环节上。

　　“瞄准，开火！”

　　1996年，78岁的老里布将达能集团的“权杖”交给了小里布，小里布成为达能集团的董事局主席和CEO。这位运动健将马上就把自己在运动场上的抱负和积累的经验搬进了达能。

　　接任不到一个月，小里布对公司进行了出人意料的精简，只保留了三个能够在全球范围内控制市场的品牌产品种类：瓶装矿泉水、新鲜乳制品和饼干，精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果，而且无论是欧美市场还是新兴市场统统执行。为此他提出的口号是：“进账越多越好，牌子越少越好。”

　　“事实上，小里布4年前就已经开始逐步接管达能，尤其是国际业务更是他充分展示自己拳脚、培植羽翼的领地。”那位了解达能内情的人士把小里布的经营战略描述为，“瞄准，开火！”

　　“每个人一杆枪，指给目标，然后开火，最后检查谁没有打中。”在他看来，小里布更愿意把商业世界通过一系列的数据目标化，无论是欧美市场还是新兴市场，每年达能各个级别的企业高管都会从巴黎总部领到一张任务书，都是没有任何可以讲条件的硬邦邦的增长指标，比如公司增长要超过30%，产品毛利率不低于50%等等。

　　“打中了，达能给经理们可以开出以增值百分比计算的高额奖金；没有打中，不会有冷宫给你待，直接走人。只要有利于赢利，砍掉一项业务甚至一个市场也在所不惜。”他告诉《商务周刊》，小里布把他在体育竞技场上的残酷竞争意识带到了公司管理中，这种“瞄准、开火”的文化培植了达能只作“第一第二、不做第三”公司精神，也在达能内部培养了大批锱铢必究、寸利必争、热爱财务的“数据狂”和“财务达人”。