达能：胜负师的中国死局(4)

　　但后来的事态发展表明，这一切不但没有演变成达能继续开拓中国市场的契机，反而因一系列突如其来的政策变形，导致老里布的达能中国战略逐步失控。其中第一步，就是达能集团设立的亚太区总裁开始越来越多地干预何毅和他的市场发展策略。

　　“我是一个做事情比较投入的人，也就是说我投入之后你要相信我，不然我没办法干活。”何毅直言不讳地告诉记者，自己与这位顶头上司配合得很不愉快，“因为这位法国领导，当时走了很多人，他们把他称作‘压路机’，把大家全压平了。”

　　1996年6月，在达能内部被称为“血管里都流淌着酸奶”的何毅离开了达能。尽管王佳芬从旁观者的角度认为何毅遭到了“清洗”，但何毅坚持认为自己的出走主要是因为接受不了“压路机”的管理风格，“是跟我的老板闹得不愉快，不是跟达能公司。”随后的3年里，不但老里布动议的鲜奶厂失败了，酸奶厂也因为经营不善解散。

　　何毅随后去了国际知名的眼镜生产商法国依视路集团，这也是一直对何离开大为紧张的达能没有想到的。“我愿意接受现在这家公司，也是因为我不想去有竞争关系的公司。很多同行的食品企业都找过我，比如雀巢。但我有我的原则，我绝对不打我自己的孩子。”何毅说，“当时雀巢找的猎头公司问我为什么不愿意，我说如果你有好的想法我接受，但是竞争对手我不去，你给我再高的待遇我也不考虑这个问题，这是我的职业道德问题。”

　　“达能现在已经没有酸奶业务了。”看着窗外深秋的上海，自称现在很少关注达能的何毅似乎仍然无法割舍掉那段怀念，“就是想买达能酸奶的时候买不到了。达能撤资后都给了光明牛奶公司，但是菌种和口味都差一些。”

　　改朝换代

　　达能酸奶在兴隆中突然夭亡，一直让王佳芬难以理解。尽管达能方面一直指责是因为光明酸奶价格太低，影响了达能酸奶的销售量，但这除了说明达能在经营管理和市场营销上的失败，其他什么也说明不了。

　　“最关键的原因还是达能发力中国市场的时候正赶上了里布家族的改朝换代。”一位直接参与过达能国际业务战略制定的人士近日从达能高层战略转变角度，为《商务周刊》讲述了一个全新的达能中国故事。

　　“达能集团创始人安托万·里布有四个孩子，弗兰克·里布最小，也是独子。尽管小里布一直声称自己没有想过有一天会继位，但家族的事业注定将由他继承。”在这位现任某国际著名咨询公司合伙人的眼中，里布父子的相似更多只体现在血缘和相貌上，“对达能而言，如果说安托万是一位导师，那么弗兰克就是一辆2000马力的重型坦克。”

　　在法国，老里布的政商人脉非常雄厚，是伴随1940年代后期到70年代中期法国经济“辉煌三十年”脱颖而出的法国商业领袖。老里布的魅力不仅在于将里昂一家中等规模玻璃厂，用30年时间经营为法国第一、欧洲第三、世界第六大食品集团，更在于他积极参与社会活动，在工会、环保、产业现代化和欧洲一体化等方面享有“社会改良主义者”和“左派企业家”的声誉，赢得了上至总统下至工会领袖的尊敬，甚至被法国媒体评价为“深刻地影响了一个时代”。