达能：胜负师的中国死局(3)

　　按照当时双方的合资协议，达能投入技术资源，光明负责本地奶源、销售。何毅发现问题最多的就是奶源，“奶牛生病不产奶，当地奶农经常打四环素，结果挤出的奶抗生素高，蛋白质含量很低，这样的奶不发酵，没办法做酸奶。国外每天只挤两次奶，当地奶农挤三次，加上饲料不好，蛋白质等固体含量很低。国外奶的固体含量是16%，中国奶10%都不到。国外11吨奶可以做1吨奶酪，而中国15吨奶也做不了1顿奶酪。所以这些奶是没用的。”

　　在何毅的敦促下，王佳芬对奶源进行统一管理分配，将蛋白质含量高的转给何毅，同时改变收奶规定，按照固体含量来检测牛奶，培养奶农科学喂养。何毅开心地说：“虽然我们吵架，但她也经常以我为例子教育光明的干部，说对光明的管理理念是一种冲击。”

　　王佳芬也对这段合资岁月有很深的感触：“合资企业发展中的新情况、新问题不断出现??我和何毅商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动光明这头沉睡的狮子。”

　　达能酸奶进入上海市场时，由于何毅主持做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅出策王佳芬在光明奶站铺冰箱等行销手段很有效，达能酸奶在上海一炮打响。这也是达能在华赢得的第一场有市场意义的胜利，让巴黎的达能总部兴奋不已。

　　“只用了不到半年的时间，达能就追加投资，产能不够了。投资后不到两年的时间就持平了。”说到此处，何毅依然会有点兴奋，“我就跟光明谈希望用他们的二厂全厂来生产酸牛奶。”他认为，关键是这时达能集团对中国市场开始有了信心，“然后达能开始做饼干、做酱油，红火了起来。”

　　采访中，王佳芬对此也记忆尤深，至今这些与达能合作之初的故事仍然令她动情至深，“那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好”。

　　夭折的酸奶

　　那时正值欧洲经济不景气，达能集团开始“逐鹿”全球新兴市场。何毅带领上海达能酸乳酪公司获得突破性成功后，也把达能集团对中国市场的胃口吊了起来。

　　“事实上，达能集团在1987年就成立了广州达能酸奶公司。”何毅回忆说，这个公司成立后一直赔钱，“做的不是特别好，1989年后就停顿了。”之所以在上海成立合资公司，还是当时达能集团董事长老里布(安托万·里布)力排众议要求再试一次的结果。

　　达能集团开拓欧洲以外市场的重心当时是在刚刚“变色”的东欧，亚洲尤其是中国更多是“无心插柳”式的尝试，因此，达能集团一开始没有对上海合资公司抱多大希望。“集团总部没有给我任何具体指标，就是试市场。”何毅对《商务周刊》说，“达能当时只投资了120万元，而且几乎都用来买设备，厂房弄好后，账上只剩下不到10万块钱。”甚至公司运营的贷款都是何毅一家一家银行跑出来。

　　所以当上海达能酸乳酪公司获得市场成功后，大大刺激了达能集团中国战略的提前部署。1992年11月，老里布坐着私人专机来到上海，拜访了上海市市长徐匡迪等政府官员，兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府领导，老里布被聘为上海市政府经济顾问。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，准备与光明大干一场。