新一轮经济低谷 中国高端奢侈启蒙世界版图未来(4)

　　疯狂的平衡术

　　法兰克福走进位于Coach总部12楼的办公室，透过老花镜，聚精会神地盯着计算机屏幕，开始浏览当天股市。在所有干扰中，来自资本市场的力量是最无情的。

　　不过，令法兰克福信心倍增的是，过去连续24个财季都达到利润双倍增长的Coach有一个最大的优势——公司资产负债为零，这能帮助它比同业者更快化险为夷，比如，能够支持更疯狂的扩张。

　　为了占领对手们在萧条期拱手让出的市场份额，法兰克福决定以更快速度推进年初制定的大规模开店计划：在2009年，在北美开40家零售门店，在2013年之前将这一数目推至500；Coach的兴趣点开始向美国经济欠发达的边远地区扩散，比如宾夕法尼亚州、堪萨斯州、利默里克郡，在海外，日本的计划是15家新店，最重要的是进驻中国市场，在接下来的5年内把中国的店面从15家扩充50家，将Coach在中国的市场份额从目前的4%迅速提至10%，在那里，路易威登的市场份额已达到30%。

　　不过，法兰克福需要斟酌的是，在大举扩张的过程中，如何平衡正价店与折扣店之间的危险关系。

　　事实上，30年前，为了处理停售产品，Coach在美国得克萨斯开设了首家折扣店，产品意外地供不应求。这给了法兰克福最重要的启发：Coach要发展成为“唾手可得的奢侈品”，并非一味注重低端产品市场，最好的方式是把维持品牌形象的正价店和折扣店相结合，这样可以同时覆盖奢侈品消费金字塔的塔尖和塔基。

　　从1980年代末至今，折扣店的模式恰好迎合了中产阶级对奢侈品逐渐增长的需求，但由于唾手可得的概念过于深入人心，人们通常认为折扣店是Coach的核心渠道。实际上，这个成功法则真正的秘密在于法兰克福一直像一个魔术师一样，精心把玩着正价店和折扣店之间的这杆天平。

　　一个根本的原则是，正价店的顾客定位被精准地锁定为35岁，而折扣店则是45岁，同时，任何两家正价店和折扣店之间的直线距离被严格控制在60英里以上。法兰克福得意地说他们永远不会发现Coach折扣店。

　　四年前，法兰克福说服管理团队在纽约皇后区开设折扣店，因为那里的消费者绝大多数是大学毕业生、教师和社会工作者，而出入纽约曼迪逊大道、长年购买奢侈品牌的客户根本不会去皇后区购物，因此后者对折扣店的情况一无所知。

　　经过大量分析，法兰克福发现，正价店和折扣店的顾客重叠率大概占总体的20%，也就是说，仅有10%的Coach消费者既光顾正价店，又会热衷于折扣店的狂欢式消费。因此，多年来，Coach一边以折扣店来获得市场占有率，在2003至2005两年间，Coach的市场占有率从18%提升为23%，但另一方面，它必须以正价店来维护高端形象。现在，这个需求变得越来越重要。

　　关于平衡术的经验累积使Coach具备了一种独特的能力：在必要时，在某一方进行适度倾斜。事实上，在截至2009年度全新扩张计划中，北美地区的正价店是40个，其中约有6家折扣店。而2004年以来，Coach新开的94家店中，包括大量盈利丰厚的折扣店。可见，折扣店的开设无形中受到了限制。

　　次贷危机已经激发Coach发扬这一智慧。尽管连续两个季度的总销售额保持增长，但在美国，很多一年以上的Coach正价店销量比上一季跌了1.1%，去年同期则上涨了21%。一旦折扣店的顾客数量越来越多，Coach本已遭受质疑的高端奢侈品品牌形象会更加危机。更可怕的是，Coach折扣店的销量是以10%到12%的单价降幅换来的，这是导致Coach整体利润下降的关键因素，这也是法兰克福拒绝向股东们透露正价店和折扣店各自销售额的真正原因所在。

　　对Coach来说，折扣下调的空间很可能是没有尽头的。因此，法兰克福决定，在目前的萧条时代，有必要将Coach多年来被忽视的高端奢侈品形象渲染出来。事实上，自1941年诞生以来，Coach品牌的产品一直以耐用、经典的款式在高端箱包市场占有一定地位，而近十年，更便宜、更时尚的品牌形象却使这一传统日渐模糊，法兰克福必须制造新一轮平衡。

　　Coach所开创的平民奢侈概念中，隐藏着通向顶级品牌形象的新道路