央企副业整合风向微变 中石油先行一步做大酒店

　　导语：酒店业明确不是中石油的主业，但中石油已决定要将其做大，旗下中国华油集团将成为整合平台。除获得集团若干支持政策之外，华油集团正在准备接手中石油的海外酒店资产。

　　相对于中央企业此前不断推进的剥离副业资产，此举看上去是一股逆流。不过实际情况可能正好相反，央企副业资产整合的新趋势已经由下而上铺展开来。

　　华油集团内部人士称，在中央企业中，中石油对酒店的整合走在前面，就华油集团的命运而言，未来是“成绩确定发展方向”。

　　2002年开始的央企主辅分离，现在已基本收尾。对于下一阶段的调整，国务院国资委企业分配局官员6月11日对本报称，对于规模较大的辅业企业，国资委并没有明确要求它们剥离。

　　做大华油

　　按照中石油对其的定位，华油集团将以酒店旅游和物业管理为核心。这家公司的燃气资产、油品销售业务则通过资产划转给集团其他子公司。

　　中石油内部的核心酒店资产已经陆续通过划拨、股权转让等方式进入了华油集团，华油集团为此专门成立了阳光酒店集团。这些划拨的资产包括哈尔滨望江宾馆、敦煌沙洲大酒店、深圳中油酒店等，甘肃阳光大酒店等则通过股权转让进入。

　　中石油集团在海外的酒店资产也将通过委托管理的方式陆续装入华油集团，记者了解，包括肯尼亚内罗毕阳光饭店、埃及开罗阳光饭店的调研和前期准备工作正在进行。

　　同时，华油集团还开始尝试投资新的酒店资产。去年9月，总投资达5亿元达三亚阳光大酒店正式对外营业。6月初，一家名为阳光出行网的旅游服务类网站悄然上线，宣称要打造成全国最大的企业差旅管理平台，创办这家网站的正是阳光酒店集团。

　　本报从华油集团内部了解到，阳光酒店集团已收编了60家酒店业务，2009年，华油集团希望酒店数量争取突破70家。包括无锡阳光酒店、呼和浩特阳光酒店在内的近十家集团内酒店目前正在改造装修。

　　华油集团已经确立 “三个一百”目标，即今后三至五年内，要实现拥有或管理酒店100家；物业服务楼宇达到100万平方米；房地产开发面积达到100万平方米。

　　命系扭亏

　　不过，很多酒店资产在进入华油集团时都是负债累累。华油集团内部人士透露，按照计划，华油集团提出了一个3年扭亏的计划。2010年，中石油的酒店业要实现扭亏。

　　在上述内部人士看来，能否实现酒店业的扭亏，将决定中石油集团是否将这个业务板块保留下来。在国资委的主业名单上，中石油的主营业务是：原油、天然气勘探开发、开采。酒店业甚至最近中石油着力打造的金融业都不在其中。

　　2009年，华油集团对酒店旅游业的总体目标是：实现销售收入7.98亿元，控亏9600万元，下大力气完成控亏指标。

　　上述人士称，华油集团内部还有包括边际油田开发，房地产等项目，这些项目的盈利用来支撑酒店业的亏损。

　　中石油也给与了诸多支持。2008年中期开始，中石油推出了一系列支持华油集团发展的政策和措施。包括允许华油集团根据酒店布局的需要处置不良酒店资产、以抵押酒店获取贷款的资本运作尝试。

　　据了解，中石油出台了三个内部酒店旅游市场支持政策，同时，给予华油集团注资、投资、折旧及利润留用等财务政策。

　　尾大难掉

　　中石油集团旗下有200多家酒店、宾馆、疗养院。熟悉历史的中石油人士称，计划经济时代，一些油田厂矿在省会城市，交通要道城市建立办事处，实际上就是招待所和宾馆。

　　上世纪80年代，各石油企业又相继在一些大中城市和旅游城市投资兴建了一批较高标准的酒店和宾馆，以及安排职工休息疗养的疗养院。与此同时，各石油企业还对原有招待所进行新建和改扩建。

　　石油系统内部酒店业是在特殊社会环境、经济体制条件下形成的，高度依附原上级主管或者投资主体，是主体的辅助业务，附属业务。业务来源和经营收入大多是石油企业多种经营或三产服务型企业，规模小，规模盈利能力差。

　　他们的共同点是：经济来源的一部分来自投资主体的补贴或内部的强制性规定，例如：出差、招待必须在自己的酒店，否则不予报销。其余的收入来源则是对外经营的创收。总之，几乎所有酒店宾馆和疗养院的经费都是这两种渠道，差别只是比重不同。

　　这些酒店中很大一部分获利能力有限，一些酒店存在资产负债率高，偿债能力差，产权不清晰等问题，例如，在北戴河、无锡这样的旅游城市，就有若干个不同油田企业投资的酒店，规模都不大，都有自己的一套管理人员和队伍。

　　“如何处置这些酒店资产是十分棘手的事情，一刀切的将它们交于地方政府，他们并不愿意接手，另一方面这些企业产权关系复杂，厘清很难，同时还涉及到众多员工的就业，情感问题等，这些都是牵一发动全身”。上述人士表示。

　　整合政策

　　国务院国资委官员称，主辅分离从2002年开始推，这一阶段的主辅分离主要是针对小规模的小机械、旅游公司等各种安置型的企业，通过职工持股的方式进行改制。现在这些工作已基本收尾。

　　对于规模比较大的辅业企业，国资委可能在下一阶段的调整中，通过其他一些手段调整。这们官员认为“如果要剥离，需要符合企业各方面的实际，要考虑更多的因素，比如职工的承受能力，例如把中石油的职工变为非中石油的，他肯定不愿意。”

　　同样的困扰也存在于其他央企中，国家电网的主辅分离、主多分离已被列为2009年的一项重点工作，今年的工作会上提出“深入开展主辅分离改革研究，积极提出改革建议。”但目前为止没有明确的改革方案，改革也没有启动。

　　国家电网内部人士称，这些都需要考虑成熟并征求各方意见后，才会启动改革，否则只要改革一动，因为涉及到了既得利益者的利益。改革的阻力很大。

　　“不一定要划拨给专业的旅游酒店企业，央企内部各自组建酒店集团或许也值得尝试。”参与过央企酒店咨询的普元林阳咨询公司总经理王岩称。他认为央企酒店资产产权复杂，而且负担着央企的一些辅助功能，应该保留在企业内部。

　　华油集团内部人士称，现阶段很多央企内部都有这样的资产，中石油集团先行一步，或许能给其他央企提供一些借鉴。