董文标再造民生银行 不会踏上不知道的“地雷”(4)

　　《21世纪》：你是否认为，流程化改造和事业部制是中国银行业未来的发展方向？

　　董文标：必须的，这是根本不用讨论的。但很多银行可能很难做到。资本和观念哪个更重要？我认为是观念！

　　《21世纪》：推行事业部制改革，肯定会涉及到利益在分行和事业部之间的划分。在实际操作过程中，你如何协调各种利益？

　　董文标：这实际上是观念与合理分工的问题。当初国内搞机场与航空公司分家，很多人愿意去航空公司，而不愿意去机场工作。但事实上，机场是旱涝保收，航空公司就不一定了。同样的，事业部与分行，也相当于航空公司与机场的关系。分行是机场，分行有两个职能定位，一是当地的公共关系管理，二是给事业部提供落地服务。只要分行提供服务了就有钱赚。事业部赚得越多，需要分行提供的服务越多，分行赚得也就越多，这就是水涨船高，也是专业化服务的体现。

　　《21世纪》：目前民生银行的事业部是产品线和行业线同时进行的，将来会有怎样的发展？一些本质上属于中台的产品部门，目前却定位为前台，这个问题如何解决？

　　董文标：这就是将事业部制完美化的过程。做这项改革之前，我们已经进行了很多基础铺垫。其中一个至关重要的因素是IT核心系统改造。我们现在集中了一个优秀团队在做这项工程，预计明年初就能投入使用。就目前所了解的情况看，这个核心系统在国内同业中是超前的。

　　民生银行即将投入使用的系统功能强大，包括客户管理、客户分类、业绩考核、业务管理等等各个方面，这个系统的投入使用将使未来民生银行的业务运营和经营管理水平有质的飞跃：谁是有价值的客户，核心系统可以告诉我们；通过系统，我们可以对客户做全面分析，从中筛选目标客户，寻找营销机会。这同时也降低了经营风险。

　　对于你刚刚提到的产品部门定位问题，其实就是涉及到两个产品部门，贸易金融部和金融市场部，我们正在等待核心系统的投入使用。待明年初核心系统投入使用后，所有前中后台的转换也就完成了。

　　综合化与国际化：

　　成本收益再计算

　　联合控股(美国)不仅是民生银行深入美国市场的一个很好的平台，更是民生银行自身提升的好平台。

　　《21世纪》：在目前美国金融动荡和经济不景气的情形下，民生银行是否会再次对联合控股(美国)进行投资？

　　董文标：民生银行的五年规划已经设定了国际化目标。当时我们就反复讨论，认为没有必要到国外搞分行。实践证明，搞分行不是一条很好的国际化路径。我们的国际化路径是想找一家比较好的银行去投资。

　　联合控股(美国)有几个非常显著的特点。首先，他有非常优秀的华人管理团队；第二，这家银行是上市公司，财务状况透明；第三，这家银行只做华人业务；第四，他是美国最大的华人银行，有60多家分行，在纽约、南加州、西雅图等地的华人中优势较为明显。向这样一家银行进行投资，民生银行可以用最少的钱获取最大的收益。