董文标再造民生银行 不会踏上不知道的“地雷”(3)

　　再举一个例子，大家都觉得民生银行董事会上争论激烈，可是有哪家银行像民生银行这样呢！多争论并没有坏处，每位董事都将自己的想法拿出来做讨论，为自身的利益争辩，这才是好的公司治理。

　　事业部改革：

　　一次自上而下的风险“排雷”银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。

　　《21世纪》：民生银行是国内第一家实行事业部制改革的银行，这项工作很多银行都很想做但没有做。我们注意到，民生银行在进行这项改革时，宏观环境并不太好。你为何选择在这个时点进行改革？改革进行到现在，你如何评价民生银行此次变革的效果？

　　董文标：在民生银行运营的十多年里，我们用传统的银行发展模式使自身发展达到了极限。从2004年下半年开始，我就思考调整提升，对原有发展模式进行反思，创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长改变为质量效益型增长，改变同质化竞争的状态。至于改革时机的问题，虽然我当时是行长现在是董事长，但我仍然觉得时机选择得非常好。去年下半年刚刚启动这项改革时，大家还有些怀疑，但目前经济进入了调整期，民生银行上上下下所有员工都认为这个改革时机是对的。

　　以房地产业务举例，现在很多银行的房地产业务都分散在分行和支行的客户经理手里，而更具体一些的信息，比如项目在什么位置、处于什么状态，总行所知甚少。而民生银行不是这样。实行事业部制改革以后，民生银行房地产业务都在一本账上，地产金融部总裁一清二楚，这使得他做出任何决策都可以进行得很快、落实得很快。

　　所以说，在目前这种经济周期下，民生银行的员工很快达成了共识，而不需要我再跟员工多谈理念和认识了。我们能够在这个经济周期中平稳渡过，我心里非常踏实。因为每一笔业务我都很清楚，我不可能踏上一个我不知道的“地雷”。

　　《21世纪》：事业部制改革的效果我们现在可以看到，但2007年刚要推进这项改革时，很多人都心存疑虑。你当时是如何说服董事会的？

　　董文标：这取决于两方面因素：第一，很多董事会成员一起共事十多年了，大家相互了解、相互信任；第二，我成为董事长之后搞了个五年发展规划，试图将原有的发展模式革新，从规模外延型发展转向质量效益型发展。各位董事对于这份五年规划也都达成了共识。如果说，民生银行董事会原来给大家的印象是吵吵闹闹的，现在已经不是了。我们已经讨论通过了五年规划，这意味着，董事们可以对具体问题提出各种意见，但不可能反对五年规划。而事业部制改革就被写入五年规划里。

　　《21世纪》：是不是可以理解为，要达到五年规划所设定的目标，事业部制改革是惟一的一个途径？

　　董文标：银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。比如，传统的房地产业务，银行可能只做一份贷款合同，但事业部制改革后，我们能做上五六份合同，综合收益率可以达到两位数。举例说：第一，拆迁，如果一家民营房地产企业去和政府谈拆迁，政府会对企业的信誉打问号，但如果银行出面，由副行长带队去谈判，政府肯定会觉得银行出面做协调人，钱有保障了，事情也就好办了，当然民生银行是要收费的。第二，规划，地产规划非常专业，而我们银行有专业资源，可以帮房地产企业去做，但我们是要签合同的。第三，财务，房地产企业最难管理的就是财务。而民生银行会派出专门团队，你需要降低多少成本，我们可以尽力做到，但服务是要收费的。这只是一个简单的例子，民生银行的中间业务种类很多。