不能让家业败落

　　张伟

　　不能让家业败落

　　文| 野马 图| 杨旭

　　从最初的“铜匠”小作坊到三万块起家挂靠供销社的奉化有色金属铸造厂，从奉化大桥电子仪表厂到宁波江东水暖阀门厂，张周全很愿意说自己的创业史。这位头发斑白而神情依然倨傲的创业英雄，1995 年创办了宁波奥雷士洁具有限公司，那一年张伟15 岁。

　　从小父亲的家教非常严格，吃饭的时候手要捧着饭碗，否则父亲的筷子就会打下来。张伟大学读的是西南政法大学，假期回到奉化，适逢企业发展壮大的黄金时期，日日听父亲的雄谋远略，

　　慢慢产生了接班的想法。大学时父亲对张伟的教育是，每个月做一张“财务报表”，父亲说：“用我的钱可以，不过要告诉我是怎么用的。”乃至大学毕业，此时张伟已经有了清晰的“接班”念头：继承父亲的企业。张伟提出想出国深造，父亲非常支持。至于学什么，是张伟自己决定的。

　　与父亲凡事要求亲力亲为不同，他认为“人才”是企业发展最为关键的一环，于是选择去英国学习人力资源管理。在英国留学期间，恰逢父亲与中国五金制品协会出国考察，父亲非常自豪地向朋友们介绍自己的儿子，也已经有意识地为张伟日后进入家族企业相关行业铺定后路。

　　留学后回国，原本应该进入奥雷士开始工作的张伟与父亲发生了一点小摩擦。矛盾发端于张伟的婚事。父亲希望张伟能够找一位对事业发展有所帮助的妻子，这种模式很常见，但张伟并不认同，逆反心理严重。现在祖孙三代和乐融融，他们下意识地不去谈论当初的分歧与冲突。但那是一段因为纷争而浪费了的时间，张伟说：“如果当时可以更早一点进入公司，现在也已经三年多了，可以积累更多的经验。”

　　最初父亲希望张伟能到其他企业去打磨一下，学学别人的长处。后来自己企业急需用人，决定还是让张伟进奥雷士。初进公司时，张伟在企业负责外事的部门任职，后来担任总经理助理，

　　用张伟自己的话说，是“混”的阶段。父亲也怀疑“会有人叫张伟去做事吗”、“张伟能学到什么吗”，2009 年6 月，张伟正式接班，担任总经理，并开始实质性地接触到企业的管理工作。

　　在车间巡视，父子俩可以就一个“水龙头”讲上半天。周末的车间没有工人，张伟听到机器的轰鸣声略有异样，特地去观察了下阀门。他穿得西装笔挺，却也不介意从基层开始学技术。相比父辈以过硬的工艺、技术一砖一瓦打江山，张伟自比“温室中的花朵”，但显然他亦认同一个不

　　懂技术的管理者会走很多弯路。

　　对父亲非常“敬畏”的他，最为感叹的是父亲从无到有地创立了这家企业，超出常人的敬业精神和无可挑剔的技术。而父亲则非常喜欢儿子出色的口才。与一般“父亲求稳儿子求变”的典型不同，张氏父子对企业发展有着不同见解。父亲并不避讳谈自己的缺陷，他将自己当年走过的弯路一五一十讲给儿子听，他强调“创新”和“管理”，甚至比张伟还要心急。“张伟啊，企业以后是你的。你卖力点，我更卖力。我是在帮你无偿打工啊。”父亲打趣道。而对张伟来说，

　　他的宗旨是稳定。“要守住父亲的基业，处理好人事安排问题，这些都要积累。但首先是不能让家业在我手里败落。”

　　瓦伦堡家族

　　强调家风的继承

　　瓦伦堡家族在中国并不很有名， 但ABB、阿斯利康(AstraZeneca)、伊莱克斯(Electrolux)、爱立信(Ericsson)、萨博(SAAB)、瑞典北欧斯安银行(SEB)、投资人集团(INVESTOR AB)等大名鼎鼎的跨国公司却几乎都是该家族控制的企业。

　　瓦伦堡家族由航运起家，后扩展至银行业。今天从家电、汽车、电力设备、制药、饮料、电信、到战斗机等各行业，该家族几乎控制了整个瑞典的经济命脉。家族的一个信条是："好生意总是在坏运道中做成"。借助经济危机，通过几代人的努力逐渐向其他产业扩张。瓦伦堡家族行事低调，但家规分明，强调成员对家风的继承和对家族的忠诚。通过投资人集团持有大量优质公司股票，对家族持有的资产，强调认清方向，长期持有，不轻易抛弃。同时通过双层股票结构，使家族掌握的上市公司投票权远大于其持股比率，确保家族利益。(邓植)

　　茅理翔

　　三个“三”和三个“交”

　　文| 吴不可 图| 张泽

　　对茅理翔的称呼有两个，一个是“茅董事长”，一个是“茅院长”。因为他是一名成功的企业家，同时也因为对民营企业第二代接班问题的关注创办了全球第一所专门培养第二代接班人的“家业长青接班人学院”。之前几年，由于媒体对这一问题的关注，他与儿子茅忠群频频出现在电视和报纸上。

　　与诸多第一代创业家们一样，当年他们赶上了改革开放的大潮创办企业，拼命三郎式地工作，茅理翔一人兼任董事长、总经理、供销科长和推销员，全国各地跑。最初对于家族企业他是抱有怀疑的，政策怎么变是个问题。到飞翔电子打火机厂遭遇第二次危机时，茅理翔的女儿女婿毅然决定下海接班，帮助父亲渡过难关。

　　1994年，儿子茅忠群从上海交通大学硕士毕业，父亲希望儿子能回来帮助自己搞企业。儿子原本想出国深造，并不同意。但父亲以这个平台的优势说服了他。父子两人在工厂里转了一圈，儿子开始提条件：“要我回来可以，第一要有自己的团队，第二要上一个新项目。”强势的父亲遇到了强势的儿子，于是“我交你接”的模式便失效了。他们开始共同创业。

　　两代人的差距很大，父亲从不讳言自己的文化程度不高，他们遇到的第一个问题便是“方太”这个名字。茅理翔希望能沿用“飞翔”，这个名字里有女儿茅雪飞的“飞”字和自己的“翔”字，家族象征明显，而且已经全资注册，但儿子反对，他说应该用一个更为女性化的名字。最后是茅理翔的太太、茅忠群的妈妈出面调停。品牌定位也有分歧，儿子要做高端，父亲想做中端偏低；甚至是上马微波炉项目还是油烟机项目也有争论。儿子每年花一百万左右请知名咨询公司为企业把脉，父亲一开始也想不通。种种矛盾，最后以开明的父亲认同了儿子的先进理念而告终。茅理翔先生津津乐道于自己“带三年、帮三年、看三年”的“三个三”模式、“大胆交、坚决交、彻底交”的“三交原则”和防止兄弟分家的“口袋”理论，并将这种模式与那些同样有着交班困惑的父亲们分享。

　　儿子茅理翔在父亲眼中是内向、大气而聪明的孩子，当年放弃保送考入上海交大便是他的杰作。

　　“接班真正要接的，不仅是财富和企业，更是一种使命感、责任感。我要教给他们创业的本领。”

　　这是父亲发自肺腑的心声，也是一位成功的企业家开始向教育家身份转变的前奏。现在，茅理翔在方太已经不参加日常管理工作，偶尔有老领导来视察，他便帮着接待接待。此外，著书立说、演讲办学，忙得不亦乐乎，前几日还造访《谁来一起午餐》，为年轻的创业者指点迷津。人们称他已将方太成功交班，他却将目光投向中国500 万家家族企业，“我的理论是要推广家族控股、职业化管理的中国特色现代家族制管理模式”，家业长青才是他的研究课题和最终梦想。