刘彬：进口葡萄酒如何实现跨越式发展(2)

　　第三点，就是中国经销商群体比较复杂，在中国缺少超级的经销商，经销商群体之间的操作思路、综合素质，差异很大。所以我们也会发现，很多进口品牌包括我们本土的强大的品牌，只是完成了第一次营销商，就是招商，但是招商以后，怎么引导经销商去销售，怎么从经销商那里去完成消费者的启动，对于很多品牌，现在仍然是一个难题。

　　第四点，就是中国的葡萄酒消费场所非常集中，特别是酒店终端，是非常重要的销售渠道。但是，中国本土酒类非常发达，酒店营销的竞争又非常激烈。中国的酒店经营在全世界都是最有特色的，中国的酒店运作思路也是最有特色的，对于很多进口葡萄酒而言，如何解决终端的操作和终端的启动，是一个难题。

　　第五点，品鉴会营销的执行困难，我们都知道，对于高端的红酒品牌，特别是奢侈品品牌，品鉴会营销建立小范围的品牌传播是非常有效的，但是在本土的执行方面，我们也发现了品鉴会操作的很多难题。请的关键性的核心消费群体、对象，往往很难请来，然后整个会场的秩序很难掌控。很多品鉴会往往是，品鉴会开得热热闹闹，品鉴会过后，冷冷清清。而品鉴会就开成了吃喝会。

　　第六呢，是我们整体的进口葡萄酒操作的思路，手法都比较单一，比如说，绝大多数做的仍然是团购加专卖店的运营方式，我们发现，团购和专卖店能够销售产品，却很难拉动消费，扩大销量，形成品牌。我们认为，当你的品牌销量达不到一定规模的时候，那你的品牌影响力往往是很弱的。

　　在未来的三年到五年，或者三年到十年的时间，是中国进口葡萄酒洗牌的关键时期，针对当前的这种现状，我们认为进口葡萄酒要实现快速的发展，需要六个方面的工作：

　　第一方面，在完成产品、品牌形象的塑造之前，首先考虑的是你的品牌的站位，如何在某一个品类，在某一个品种，在某一个品牌上面做到领先，数一数二，哪怕你花很多的钱去建立，只要是领先，在未来的回报将是非常可观的。

　　第二，就是针对中国的区域市场的大、复杂，各个区域市场发展的不平衡，我们就要进行区域市场的规划。比如说在成熟市场，也许是我们品牌掠夺性的增长，也就是我们对竞争品牌采取竞争性的策略，那我们在内地市场更多的是培育需求、拉动消费、建立市场基础的这样一个阶段。但是，一定不能寻求在很小的区域市场里面长期的独占，因为全球葡萄酒市场一体化，全国市场更是一体化的过程之间，区域市场的面，往往决定你市场的综合竞争力，对于领先的品牌，能否进行全国的区域市场规划，快速完成市场的布局，扩大自己市场的面，对于你的发展也是非常关键的。

　　第三，针对中国经销商的现状，要对经销商进行管理和指导，对于国外的、西方的一些产业，他的专业细分会非常明晰，比如说，有品牌运营商，还有专门的渠道运营商。但是在中国市场，你会发现，在大部分市场里面，渠道能够决定品牌。另外一方面，大量的经销商是有资金的没思路，有思路的没有执行力。在这样的一种情况下，完全依赖经销商，是很难取得快速发展的，所以，需要我们找到与本土经销商合作的方式，和掌控经销商的方法。我认为最重要的是，是你对通路的操作，你对标准化的执行。经销商有思路，你帮他解决执行力，有执行力又有思路的情况下，我们甚至可以和他做资本性的合作，解决他的资金。所以说，在本土的市场里面，既要利用经销商，又要管理和培养经销商，又要掌控经销商。