21世纪酒店高峰论坛圆桌一：海航国际化路

　　主持人：周总说的很好，你们走了自主的路线，最后又到了和洲际合作，能不能对我们讲一讲，从而让我们看到海航走的国际化路子是非常不同的。

　　周福池：海航在发展过程当中我们感觉到跟国际酒店还是有差距的。我们仔细看中国酒店发展史，严格意义来讲，中国现在的酒店都是从西方来的，中国之前没有，中国之前只有驿站、旅馆。其实酒店是非常复杂的产业体，它所成本的控制、品牌的塑造与规划等等方面。海航这几年的发展一直是摸着石头过河，走了很多的弯路。

　　主持人：周总你为什么那么绕呢？是不是你们的战略合作协议不便于透露？我想知道你协议的内容到底反映出了你的自主之路越走越宽以至于洲际追随你？还是跟洲际战略合作能够走的更好？

　　周福池：我们走的是双赢的战略。我们有5000家酒店，1300间客房同时挂洲际集团不同的品牌来进行这样的合作。我们在双方人才输出、人才管理方面再进行一些其他深入的合作，为我们自己酒店的发展输送一些血液，具体的框架是这样的一个范围。

　　主持人：描述的再准确一点，是不是洲际要向海航输出品牌和人才？

　　周福池：我们的人才到他们那边去。

　　主持人：是到他们那边学习呢还是已经可以帮助在洲际在中国发展呢？

　　周福池：我们主要还是学习。

　　主持人：我们讨论了这么多，我们请洲际的孙总给我们分享一些你们的看法。洲际在中国大陆发展非常快，刚才雅高的马睿先生给我们分享了两个故事，不知道洲际发展的这么快，有没有什么样的故事作为例子能够与大家分享一下，告诉大家洲际发展快的理由。

　　第二个，洲际遇到了什么问题，你们现在在拓展上最需要面对的、最需要克服的两个方面，有请孙健副总裁跟我们做一些分享。

　　孙健：谢谢。刚刚回到周总讲的话题，其实我们跟他签协议的时候，去年我们初步谈的时候我记得很清楚，刚好是今天论坛的主题，当时我在海口跟海航酒店集团董事长在一起大家分享交流，当时的结论是可能中国最国际化的航空公司和中国最本土化的酒店集团实现了强强联手的合作，跟今天主题很契合。

　　本土化体现在哪四个方面呢？第一个方面可能是管理的本土化，管理的本土化也有很多内容，比如说2009年洲际酒店集团做了最大的在业内代表性的动作，把大中华区，包括港澳台独立了，没有亚太区的概念，不用再向伦敦总部汇报，甚至在所以酒店集团当中我们是第一家吃螃蟹的。这个有很多标志，我相信是本土化最重要的标志。其次我们人才的本土化，我们用了大量中国本土的管理人才，包括集团非常高层的管理人员，我们很多酒店总经理、部门总监等很多层面的，有大量本土的中国人才，所以这是人才的本土化。除了这些方面之外我们还跟中国25所大专院校联合做洲际英才管理学院，培养未来酒店的明日之星。都是想全面推动人才的本土化。还有一个方面，我们和中国很多优秀企业没有区别，也强调社会责任，我们在地震中捐款和希望工程连续多年的合作，光08、09年我们旗下酒店中国区酒店总共捐助了450万人民币做了10个希望小学，其中三间同舟共济已经开学。其实跟很多中国本土酒店管理集团来讲时间上没有什么区别。

　　第二个方面就是客源的本土化，我相信在中国的酒店第一个客人是中国人，所以客源是本土化；

　　第三个方面就是整个产品的本土，我们整个设计，因为是在中国的酒店，不能完全照搬所谓的国际标准，第一是要跟中国来结合，第二要跟当地风土人情相结合，因为人们不希望一觉醒来之后不知道到底是在哪里的洲际酒店。所以所有品牌我们都会强调这一点。

　　第四个方面是服务的本土化，20年前讲如何把西餐引进中国，现在强调如何把中餐引进中国，而且现在是想把中国的茶文化推向世界等等。很多服务方面我们推出了很多具有当地特色的，我们其中有一个酒店推出了一个叫“感受洲际、享受生活”，每一个到了洲际的客人能够丰富他的旅程，开拓他的视野，是因为入住了你的酒店能够有体验当地的机会。这是我们做的本土化的一些探索。

　　回到刚才主持人问的问题，就是洲际发展的很快有什么秘籍。大概我们可以分成三个阶段，第一个是1984到2003年，我们这时候发展的非常慢，跟所有同行都，2003年到2008年5年时间我们超过了前面20年，因为中国的形势，因为我们对中国的承诺，我们的酒店达到了100多家，我们希望做全球最大的酒店管理集团，在中国一定要做到最大，要有规模优势。到2009年开始，随着全球金融危机以及洲际中国独立的单元，不用向伦敦汇报，而且已经成为第二大国家市场来讲，我们强调质量，大量的项目不能够去接受，而且大量不符合我们品牌标准的项目要脱离整个系统。

　　所以今天这样的评选也是对我们非常好的触动，今天的很多酒店也得到了很多专家的认可，这跟我们所谈到可持续发展也不谋而合。

　　主持人：谢谢。马睿先生听了中国同行他们的想法和他们的努力，又听了国际同行洲际在本土化所做的四个方面的一些积极策略，作为世界上位居前列的酒店集团，法国雅高是否有本土化的需要，又是怎么做的？

　　马睿：谢谢。我觉得如果退一步来看刚刚主持人所讲的一些话题，其实我们讨论到的更多是有关于雅高在中国做了哪些事情，其实我们故事也是类似的，比如我们发展非常快，而且我们发展94家，而且很快就会发展到120家。所以我们都是一些豪华型酒店，所以我们投资在中国已经超过了4亿欧元，而且我们的发展在进一步的加剧。

　　我更多要强调的是有关于我负责的中国市场的项目，其实有关于出境游客，包括香港、澳门等等，我们预测到2015年中国出境游游客要达到2000万，我的职责是要实现专业，而且在中国建立一些专业的具有盈利性的宾馆，所以更多我是要中国的声音让世界提到。所以他们出境的时候就选择雅高的酒店，我们希望他们更多像索芙特、诺富特等等他们都能够了解到这些酒店的品牌。这就是我在中国的职责。

　　第二部分，其实也是有关于我们的整个网络，整个宾馆的发展成长，而且要实现国际的标准化以及本土化，在我看来我觉得宾馆在中国还是在欧洲运营的话其实没有多大区别。而更多在现实当中考虑如何要升级，或者是如何满足相应要求。但其实作为国际集团我们更多来考虑的是如何来实现本土化，同时也要实现智能化。当然在中国市场我们也非常重视盈利这方面，但是我想说的是，其实这点可能跟欧洲宾馆不同，在中国宾馆盈利在很多地方甚至盈利更高一些，但是随着我们发展当然也会进一步本土化。

　　还有一个问题，与我们竞争对手有所不同，比如说美国的竞争对手，像希尔顿、CIHG在英国我们都是把宾馆进行分类，分类标准化和非标准化，标准化的宾馆我们更多强调他们的经理都是标准化，比如说像诺富特，还有非标准化的，比如说像索菲特，如果我们能够应对中国的挑战，其实更多的是有关于中国人的一些期望是否满足，如果能够应对这一挑战，那我们就能够实现在中国更多的一些国际标准、国际品牌，所以我相信如果做到这一点的话，我们就能够形成符合中国市场要求的一些宾馆服务，所以这对我们来说也是战略性的机遇，让我们实现战略性的发展。

　　我们在中国现在已经有39家EB4宾馆，是我们自身发展的，我们现在也是全资的，同时我们试图也拥有一些中国品牌。所以我也觉得我们在认真对待我们的合作伙伴，我们也在认真对待我们的这些机遇。所以在标准化过程中，其实我们也给非常本土化的机会，所以在未来几年当中，我也希望我们能够进一步的发展。