环球企业家：柳传志的最后赌注(3)

　　当阿梅里奥发现供应链的紊乱严重制约联想时，他果断地进行了人事调整：负责全球供应链工作的高级副总裁刘军被阿梅里奥的老部下、前戴尔管理人士杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)替代，刘军被迫暂停工作一年，参加高级管理人员学习。长期以来，业绩突出的刘在联想内部被视为直线上升的明星，他被替换的消息令公司气氛骤然紧张起来。联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红也不得不因“个人原因”离开联想。

　　在联想内部人士看来，刘军的职务变动在某种程度上是一个标志性事件，一批老联想人由于得不到重用被迫离职。“所有的中国员工都在猜测公司是否还需要他们。”一位已离职的前联想高管回忆说，“这是一个糟糕的时刻”。

　　在收购IBM PC之初，老联想人还能在19人的高管团队当中占据9席；而到了2008年3月，他们已经只能在23人中占据6人的位置了。

　　突变

　　随着业绩的一路高歌猛进，在一些老联想人看来，一种骄纵的文化开始在联想内部滋生，而非老联想特别珍视的“求实”文化。一些空降兵在差旅方面的铺张风气渐渐影响老联想员工的心态，让联想患上某种“国企症”。而在创业初期，一个广为流传的故事则是柳曾经为是否花两百元装一部电话踌躇不已。此外，联想开始逐渐丧失其以灵活和效率著称的市场嗅觉能力以及把“5%的希望变成100%现实”的强大执行力。

　　不过，或许对于联想最大的伤害，是过去三年里全球电脑产业的重心由企业级转向消费者时，它未能明确自己独特的竞争力。

　　在分析人士看来，联想对ThinkPad高价值品牌的坚持固然没错——诸如赢得诸多赞誉颇创新的X300，但却无法让其有效引导消费：联想最初预计X300系列产品在一年之内能销售13万台，但销售人员反馈回来的数字远远低于预期：只有6万台。情急之下，联想一度在欧美主流市场选择了降低ThinkPad身段的做法，但这极大伤害了ThinkPad原有的高端客户，使其转投索尼等品牌。

　　为了开拓个人消费市场，联想最后选择“Idea”作为消费PC子品牌，但关于其价格定位的问题则被低效率的争论拖宕了整整一年。当2007年笔记本平均售价下跌超过15%的时候，作为消费市场新军的联想却希望Idea的高端定价可以拉升联想的品牌。最初推出的Idea系列更像是Think系列的翻版：精致、价格昂贵，让对价格敏感的个人消费者望而生畏。甚至很多联想内部员工也搞不清楚它的定位究竟是什么、那盏黄色灯泡又代表着什么内涵——老联想那种先在内部充分讨论，“把嘴皮子磨薄”的方法论似乎已经被人遗忘。

　　它在“上网本(Netbook)”这个标志着PC行业游戏规则改变的革命性产品前反应同样迟钝。当廉价、简单、设计精致的上网本产品被华硕在2007年末推出，当即受到了市场惊人的追捧(详见本刊2009年1月5日刊报道《“上网本”重写游戏规则》)。据说关于上网本这一趋势，联想并非缺乏体察，甚至从2008年初，其董事会层面都开始讨论这一问题，但是为了迎合新品牌Idea的市场推广，它刻意放缓了上网本的上市速度。

　　当竞争对手宏和华硕的产品在市场上大行其道之后，联想才以OEM方式步履蹒跚的推出自己的上网本产品，此时他们已落后对手近一年时间。上网本帮助推动了宏等对手的产品销量。仅仅2008年9月份一个月，宏上网本产品AspireOne出货量达到130万台，这一傲人的成绩使得宏笔记本产品总出货量达到360万台，首度单月击败惠普跃居全球笔记本出货第1位。尽管联想奋起直追在当月推出IdeaPadS9、S10两款上网本产品，销量突破3万台，但时间造成的巨大销量落差无可挽回。

　　根据市场研究公司IDC公布的最新数据，2008年第四季度宏的全球市场份额为11.8%，直逼位列第二的戴尔，而本来位居第三的联想仅以7.3%的市场份额被宏远远甩在身后。在分析人士看来，当惠普和宏在向前迈进时，他们把所有时间都放在整合业务和发展品牌，因而能抓住机遇。而联想疲于应付内部的挑战，结果分散了精力。最终，联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖因此离职。

　　问题的关键在于，联想过去在中国一直是以消费业务见长的，何以会犯如此错误？

　　问题需要被归结到体系层面。把产品从台式机升级为笔记本本身并不太难，但从商业客户市场转向消费品市场，就是一个全方位的考验了：从研发到供应链到IT系统都需要相应转变，但这种变化正是以前IBM和戴尔的团队所不擅长的。于是，这些调整的步骤、节奏快慢不齐。此外，多年来强调子弟兵文化的联想，已经拥有了太多的职业经理人，漫长的磨合注定了让他们不可能立即像当年的以斯巴达方阵方式推进。

　　“从供应链的角度，大客户体系的销售是前端驱动的，即按照客户的要求来进行设计研发，是客户来‘拉’的模式；而消费业务是后端驱动的，即根据微软和英特尔等供应商的产品去形成更适合市场的产品，然后去推动市场消费，是去‘推’的模式。这意味着当市场向消费市场转移时，企业的组织架构、流程再到供应链都需要进行相应的调整。”在访谈中，不论是柳、杨还是朱立南都表达了类似的观点。

　　随金融海啸在全球的迅速蔓延，柳传志前所未有感觉到，如果未来几年联想需要发生一场结构性大改变以适应市场变化，它最佳的调整方向不是别的，而是在新联想的基础上恢复一些老联想的优质DNA：高度重视消费者需求，讲求执行力，做决定前尽可能征求多方意见，一旦做出决策就绝不打折扣。在恢复这些方法论及文化方面，柳传志本人显然是再合适不过的人选。从去年9月起，联想的业绩开始大幅下滑，柳开始耐心策划一场推倒重来的变革方案。

　　现实的直接挑战仍在于说服董事会。TPG和GA的董事对人事调整可能带来的负面影响非常紧张，怕被西方舆论解读为联想又将变成一个中国公司，从而影响企业客户。其中的一个董事甚至对柳传志说：“柳总你知道你这么做有多危险，是把汽油往身上倒！”

　　最终，在商定完调整后的解释策略以及确保其他国际高管团队的稳定后，柳传志拿到了他想要的结局。而在其启程返京之前，杨元庆已带着高管团队进行热烈的战略规划讨论。

　　“这是一个非常好的兆头。”柳传志说。

　　对于了解柳传志的人来说，他显然并非哈佛大学教授费正清在《剑桥中国史》中所断言的那类人—“在中国这部历史长剧中，中国商人，从来没有占据显赫的位置。他们只是配角—也许甚至只有几句台词，听命于帝王、官僚、外交官、将军、宣传家以及党魁的摆布。”很多人都说柳是“政治家”。

　　柳传志承认，驾驭一家国际化公司需要极大的耐心，但此次调整所引发的一些关键问题，则需要他尽可能快的兼顾政商智慧找出答案：重上一线的杨元庆能率领他的国际化管理团队能够轻装上阵，在整个PC行业面临拐点的情况下让业绩扭转乾坤吗？新联想该如何在将来证明自己的国际化形象？柳又如何找到老联想的管理精髓和新联想的国际化DNA之间的均衡点？以及与柳个人相关的—他什么时候才能彻底退休？

　　在柳传志看来，由于此番调整意味着联想商业模式的转变，而市场驱动力的转变从来都是一个系统工程。“解决它至少需要两三年的时间。”柳传志说。

　　好在，在联想控股的层面，他的得力干将朱立南和来自麦肯锡的吴亦兵已能让他比较安心的把大半精力投入到再造联想集团上。

　　“联想集团对我们来说太重要了，是荣辱与共的关系，柳总出山义不容辞。”朱立南告诉《环球企业家》。

　　“我相信我们对企业和行业的理解本身决定了只是一个在调整中做多长时间的问题，不可能不行，我只会在通向成功的路上退下来。”柳传志说。所有人都不会否认的是，无论到什么时候，联想集团的国际化成就，始终是柳被中国商业史记住的最关键一笔。对于一向善拐大弯而化险为夷的柳传志，这次复出若成功，不仅将再次续写个人传奇，也会由此成为首个在全球范围内证明中式管理智慧可行性的里程碑式人物。这是一个很大的未来。

    本刊记者 岳淼