环球企业家：柳传志的最后赌注

　　导语：在成为中国公司国际化并购初步成功的典范仅半年后，联想便迎来创始人复出的戏剧性转折，到底发生了什么？

　　这是一场让世界为之侧目的交易：2004年12月8日，中国头号电脑生产商联想集团宣布以17.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑业务。此举不但重塑了世界PC产业的格局，更标志着一个新时代的到来：长大成人的中国企业开始跃上国际化的大舞台。《华尔街日报》将之称作“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”。

　　四年下来，人们用放大镜审视联想的一举一动：西方人怀疑在个人电脑这个日益商品化的行业，迟来的中国企业到底还有没有能力打造一个全球消费品牌；而在经历了TCL等企业的国际化大挫败后，对中国企业里管理基础最好的联想能否跨越常见的东西方文化整合陷阱，国人则是既寄予厚望，又忧心忡忡。

　　但除了在并购后第一年将来自IBM的CEO斯蒂夫·沃德(Steve Ward)撤换这个小插曲之外(参见本刊2006年1月号杂志封面文章《新联想成人礼》)，大多时间内，新联想交出来的都是一份漂亮的成绩单：在2005-2008的三个财年内，它几乎完成了三年前所设定的所有财务目标，并在2008年以167.8亿美元的收入规模首次进入《财富》全球500强。数字之外，它更拥有一个让很多中国企业羡慕不已的国际化管理团队：负责战略的董事长杨元庆以及负责日常运营的来自戴尔的CEO威廉·阿梅里奥(William Amelio)。“他们独创了一种跨越文化藩篱的全球商业模式，一种不寻常的、非东方或非西方的东西。”《福布斯》杂志评价说。

　　“就好像一个不会游泳的人一下子跳进大海，我们没淹死，活下来了。事实上，我对目前的结果非常满意。”杨元庆在2008年7月接受《环球企业家》专访时如是说(参见本刊2008年8月5日刊封面文章《联想三年》)。即便是在国际化上颇富经验的宏创始人施振荣也告诉本刊：“联想在国际化的挑战中表现是及格的，有条件继续往前走。”

　　但到了今年2月4日，一切又重新回到了检验时刻：当天临近中午12点，在经历了一天半的董事会讨论后，在纽约沃尔道夫－阿斯托里亚(Waldorf-Astoria)饭店18层会议室，杨元庆用流利的英文宣布自己将辞去董事长职务，改任CEO一职，原CEO阿梅里奥辞任，而空出来的董事长职务，则由已逐渐淡出的创始人柳传志担任。

　　作为纽约最富盛名的酒店，沃尔道夫—阿斯托里亚从来不乏见证历史的机会。这次，它则目睹了一家中国公司在精神上的回归：柳杨二人的组合，正是联想在并购前的管理架构。

　　“柳是可以超越语言的。他坐在那里，就是一种神话。他说什么都是有力量的，别人相信的。”联想集团非执行董事、中国宽带产业基金董事长田溯宁告诉《环球企业家》。

　　业绩上的滑坡似乎很容易解释管理层的变动。与人事变动同时公布的2008/2009财年(联想新财年开始于每年的4月)第三季度业绩显示，联想在该季度亏损高达9700万美元。除了大中华区之外的美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区的所有市场全面亏损。即便在最稳固的大中华区，销量也同比下降了7%。在此前，联想已宣布在全球裁员11%。这正是联想一再强调的调整逻辑，联想欧美市场的下滑凸显以中国为代表的新兴市场和消费市场的重要性，而这正是杨元庆的强项。

　　但不应否认的是，业绩滑坡是席卷整个PC行业的一场劫难：市场调研公司Gartner的数据显示，在2008年最后一个季度，全球PC行业迎来了2002年以来的最低增长率，仅比2007年同期增长1.1%。IDC则预测今年全球PC销售将下降5.3%。

　　但只因一个财季的结果不佳就让创始人复出也未免小题大做。而联想把这解释成是一个如钟表般运转的安排。“这是联想的一个战略转折。元庆担任CEO工作，是我们并购时候就有的大设计。”柳传志告诉《环球企业家》，“当时我们就认为并购后要做两件事，第一件事是把业绩做好；第二，希望情况摸清以后，中国人在最高管理岗位上做工作。只是在什么时间调整还在考虑中。金融危机推进了事情进程，而阿梅里奥先生的3年合同也已到期，这使得我们下定决心在这个时候进行调整。4年中，元庆学会了很多东西，现在他要把学的东西都用了。”

　　“我希望而且我也很有信心，在未来时间里联想在中国形成的一套打法，包括业务模式和文化，能够在国际上发扬光大。”杨元庆告诉《环球企业家》，“过去这些年联想战略方向很清楚，可能未来我们需要更加强有力的执行，更加细致的目标和执行计划。”

　　尽管柳杨均对阿梅里奥予以较高评价，但柳也坦承，自己早在半年前就开始考虑管理层调整的事宜，且为此“花了很大的心血”，而阿梅里奥在知道董事会最终决定时表示了“服从和支持”。阿梅里奥本人在联想宣布管理层调整的声明中表示，对“我们团队所取得的成绩感到欣慰”。

　　复出的柳传志将自己的角色定义成“为杨元庆保驾护航”，但这个定位并不能充分解释其复出的全部动机——通常而言，创始人复出，背后释放的信号都是公司已经遇到某种危机或者重大转折关头。

　　在接受本刊专访时，柳传志承认自己不愿意“让联想受到伤害”，冲到一线的杨元庆在工作时需要调动各方面的资源，而自己则可能因为“年龄、经验和处事的方式更容易得到董事会的信任”，出任董事长能有助于让杨元庆在业务提振上集中精力。“董事会对他的信心非常重要。”柳传志对《环球企业家》强调说，“我在这个时候出来是意义的”。

　　无论真正的内幕如何，这都将是柳传志这位中国“PC教父”与自己过去苦心营造的形象的一个告别：在创造性的解决了产权问题、通过“贸工技”路线实现积累并敢为天下先让联想成为中国第一个真正全球运营的企业后，他更想在企业传承上让联想给中国企业树立一个标杆。早在2001年，他就把联想集团CEO的位置让给了杨元庆，并在2005年把董事长一职也让出，专事联想控股(联想集团的母公司)，向投资家的角色过渡。

　　如今柳的意外复出，虽能给联想和投资人带来信心上的提振，却也将自己的声誉置于巨大的风险之中——失败的机会成本对现年65岁的他来说显然过于高昂。

　　“他不是手痒了，他的确想退休。”联想控股常务副总裁朱立南告诉《环球企业家》，“但现在联想需要他。”

　　何以至此？

　　学费

　　柳传志在北京的办公室位于城北的融科资讯中心，在他身后的墙上，挂着一副条幅上书“弘毅”二字，典出论语：“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。而他确保让联想始终能以长跑选手之姿参与竞争的关键一步，便是煞费苦心地组建了一个在如今中国商界较为罕见和透明的国际化董事会。

　　在此次高层调整前联想的董事会成员为：柳传志、杨元庆、朱立南、马雪征、阿梅里奥、美国TPG创始合伙人詹姆士·科尔特(James G. Coulter)、美国泛大西洋投资集团(GA)执行董事顾维廉(William O. Grabe)以及詹姆士·科尔特替任董事张桐以(Justin Chang)。独立董事则包括香港科技大学创校校长吴家玮、前霍尼韦尔国际CFO约翰·巴特(John W. Barter III)、前惠普全球副总裁丁利生以及中国宽带产业基金董事长田溯宁等人。这些董事会成员代表着2005年以来新联想所形成的股东组合：中科院、联想创始人、美国的私人股权投资者以及公众投资者。

　　这样的董事会结构固然顺应业务涵盖超过160个国家和地区、营业额超过160亿美元的新联想的跨国运营属性，却也给杨元庆为代表的本土管理者提出了一个直接挑战：如何驾驭一个国际化而多元的董事会——驾驭得力，自会达到借其力而被国际资本市场认可，及开拓视野之功效；反之，则很容易演绎成东西方文化冲突，影响决策效率。