环球企业家：柳传志的最后赌注(2)

　　柳传志承认，在并购的早期阶段，由他来出任董事长的角色就被视作一个选项，但产业报国情怀甚浓的他还是希望新联想的CEO角色将来能由中国人出任。不过在当时，CEO只能让外国人来出任——无论是外方股东还是柳传志本人，都认为这是在并购初期为了维护新联想国际化公司形象、确保ThinkPad品牌在欧美市场立住以及稳定原有IBM团队的一个现实选择。“当时国际化的水深水浅我们完全看不清。”柳传志说。

　　接下来的问题便是，谁来与洋CEO搭配。作为新联想的最大股东，董事长角色固然需要联想控股指派，而柳传志退意已决，惟一的选择就是被他在2001年后反复宣讲的“联想最适合的领军人选”杨元庆。

　　某种程度上，柳传志向《环球企业家》承认这一选择有其无奈。“他更适合做业务，而用我过去当董事长的方式肯定不行，因为我当时是唯一的股东，CEO不能不听。”——在联想内部，杨元庆一直是以“至刚至猛”的倔强固执形象示人的。而在新联想董事会，需要他去游刃有余地去平衡股东与管理层、中外方股东之间的复杂关系。

　　即便不考虑性格因素，当时的杨元庆只有40岁，掌舵联想集团也不过3年，而在新联想的高层分工中又负责中国区的业务，这都将使其超越传统的董事长角色，较难与新CEO形成他与柳传志过去那种“天然的配合”：干预过多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；若对CEO完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志承认，这正是新联想在业务和文化磨合最难的地方，这也是他在并购后一再盯瞩杨元庆要学会妥协和倾听的用意所在。

　　杨元庆的学习能力和自我调整能力就成了新联想整合的一大关键。一定程度上，这是他的强项——当年他对惠普电脑业务模式的不懈学习和复制，正是联想的PC业务在中国迅速上位的一大关键。

　　为了理解国际市场运作及文化，杨元庆举家迁往纽约。从不熟悉英语到熟练掌握，只用了不到一年的时间。田溯宁至今仍然记得，杨向他请教诸如如何有条不紊的当众演讲以及如何与西方人合作的诸如此类的问题。“看得出来，刚开始的时候他很紧张，不知道西方人如何做。”田溯宁回忆说。

　　但很快，田就发现了杨元庆身上令人吃惊的变化：在旧金山的百人会上，杨元庆会主动向美国国会人士推销联想。他开始用英语主持董事会。在香港召开的一次董事会前一天，他别出心裁的邀请董事会成员去香港跑马场赌马。他去原IBM PC的所有分支机构与员工交流，过程中也赢得了员工的尊敬。在北京奥运会期间，杨在各种国际大佬之间游刃有余。

　　“他向我介绍韩国的一个笑星，说他也投资电信和媒体。”田溯宁告诉《环球企业家》，“这让我很感慨，之前都是我向他介绍各种资源。”

　　“杨元庆有理解和学习能力，是长久掌舵联想的合适人选。”朱立南说。

　　碰撞

　　现在回过头来看，新联想的首任CEO沃德的离职处理可谓波澜不惊：柳在得到TPG和GA等私人股权投资公司股东的鼎力支持后，借财季业绩尚可的东风，在2005年底及时换掉了在降低成本方面不力的沃德。

　　接任的阿梅里奥来自戴尔，深谙成本压缩的精髓，他也有在IBM效力18年的履历，熟悉其文化与沟通方式。“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话。”柳传志在2006年初对《环球企业家》这样评价刚空降不久的阿梅里奥。

　　为利润率所苦的联想得到了它想要的CEO人选。阿梅里奥在上台后立刻连续在两个财年进行裁员，为联想节省成本费用3.5亿美元。他还利用联想可以进行全球资源配置的优势大刀阔斧地进行了供应链和IT系统的优化：比如，联想先是将总部由纽约迁至低成本的罗利，接着又将台式机业务全部合并到成本最低的中国，将服务于欧洲、中东和非洲客户的支持中心由苏格兰移到了人力成本较低的斯洛伐克；并且在税率最优的新加坡成立运作中心开展订单和财务管理。

　　但管理风格同样简单直接的阿梅里奥对美国媒体承认，他很快便发现自己与杨元庆的关系尚需磨合。表面上看，杨负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像联席CEO——通常会影响决策效率的一种权力分配，这让联想看起来更像是一只齐头并进的双头怪兽：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。两人要在平等条件下，平衡两个不同地域的文化，让联想的员工能与IBM员工实现更好的融合。在跨境整合中，这向来都是最富挑战性的工作。

　　但也是从此之后，一系列原本就职于戴尔电脑的人士纷纷加盟联想——他们同样继承了沃德时期的遗产：高薪标准。戴尔旧部们或许能够协助阿梅里奥把强调执行力的戴尔文化注入联想，可相应的，原本就不容易整合的联想＋IBM的两种文化，又被汇入了戴尔文化。三方文化的消化并不容易，短期内直接的局面就是增加了彼此之间的扯皮。有联想员工对本刊表示，他们并不难看到杨元庆和阿梅里奥在最高层面对某些问题做出方向性决策，但这些命令能够不被打折的执行下去变得几乎不可能。最终，对于联想全球的中层和基层员工，战略摇摆不清带来了不少无力感。

　　这并非没有引起杨元庆的重视，据说他也曾因戴尔旧部的批量空降感觉到一些不适应，并为此寻求缓解方案。但在“坦诚、妥协、尊重”的原则下，他必须传递一些积极信号。如在台湾的一次讲演中，他谈到了IBM的思维已不适合PC产业，而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。

　　横亘在两人面前的更多是文化差异的问题。开会迟到这样的小事儿在并购前的联想是大忌、要被罚站，但在并购后，则很难如是要求外方员工。在团队沟通时，中国高管表现出来的谦逊礼让很容易被欧美同事认为是不懂，而欧美同事后来也意识到，当中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味着他们表示同意。

　　在柳传志看来，更大的区别在决策程序上。老外更喜欢单对单、点对点的沟通，比如谈销售的时候CEO就只跟销售的负责人谈，薪酬就跟人力资源谈，很快就做决定，然后当着大家的面宣布。联想的传统做法则是在决策前召集众高管开“务虚会”。比如首席财务官对裁员和高管加薪问题怎么考虑，薪酬怎么设计激励才能到点上，不能只让人力资源部知道。而业务重心转移的问题实际上是供应链和IT系统的事，不是单纯业务销售的问题。这样的好处是能够为当事者调动充分的资源支持，从而也有利于明确责权，让“说”和“做”一致。

　　对于杨元庆来说，最真实的困境莫过于联想尚未来得及培养国际化的人才就不得不置身于全球化的竞争，他不得不依赖那些从惠普和戴尔等公司的空降兵，这些人拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性。

　　联想对供应链整合的解决就突显了这一困境。在并购前，供应链一直是联想克敌制胜的法宝，其本土响应速度和成本控制方面远远超越了戴尔——其成本只有戴尔的1/4左右，4天的响应速度则快于戴尔的1周。但对并购后如何将电脑高效的从深圳发往纽约，联想却是一片茫然。当市场上有新的CPU产品推出，联想如果想更新产品配置付诸生产，在联想原来的系统里，仅仅需要两小时，但在IBM的系统里要花4至5星期才能完成。在IBM原有的架构中，个人电脑业务也隶属于蓝色巨人的服务器部门，是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动，由于业务模式的巨大差异，即使前IBM的供应链专家也无济于事。