“登山者”柳传志：重估中国位置(3)

　　《21世纪》：向产业链高端突围， 一直是一种诱惑，联想集团如何抵制这种诱惑？

　　柳传志：联想集团的发展史上曾经面临各种压力，政府、媒体、社会公众、企业内部以倪光南为首的科学家，都曾要求联想集团开发自己的芯片。联想集团经常面对这样的质疑：不做自己的芯片，不做高附加值的东西，那不是没出息吗？

　　但一件事情改变了我的想法。1991-1993年，IBM、摩托罗拉、苹果三巨头携手推广power PC，其性价比远高于微软、英特尔架构下的电脑，三巨头三年时间为其市场推广耗费上百亿美元，但结果却失败了。失败的原因是，当时的PC应用完全基于微软、英特尔，三巨头的PC要让自己的应用无法与微软、英特尔的应用环境完全兼容，用户最终抛弃了他们。

　　IBM、摩托罗拉、苹果都推不动，我们推不是找死吗？

　　联想集团专做整机，在整机环节拥有全球性地位，拥有全球性品牌，获得产业链话语权，就能达到赚钱的目的。企业不能因为外部压力，或因为情绪推动，或是因为道德要求去做事情，而要基于生存、赢利和股东回报做事情。

　　复制联想智慧

　　《21世纪》：你以前是一个实业家，现在做投资，两者有何不同，你原来积累的经验与智慧有什么作用？

　　柳传志：我当年做电脑业务，已经做到山顶了，我就交给(以杨元庆为首的)同事去做。这时候我发现可以用投资控股的方式，进行多元化的运作，被投的企业快速发展，对国家的经济建设将有更大的推动作用，对企业自身也有更好的回报。

　　电脑是一座山，投资是另一座山。

　　从做投资角度有两种实现方式：一种是价值创造，一种是价值实现。低买高卖，包装上市，公司的价值没有增加，但投资者赚钱了，这叫价值实现；买进公司，改善公司管理与运营，强化核心竞争力，做大规模，公司价值增加了，这叫价值创造。

　　《21世纪》：联想控股如何实现价值创造？

　　柳传志：实现在价值创造的方式是将联想集团过去24年积累的智慧融进自己投资的公司。不管是做IT制造的还是做半导体的，基本层面是一样的——建班子、定战略、带队伍。对这些东西弄透了，就知道现在做什么，下一步该做什么，如何去执行。

　　作为投资者，我们会协助他们制定战略、引进资金、改善供应链、制定市场推广策略、帮助他们做并购，甚至海外并购。

　　联想控股更重视价值创造，其次才是价值实现。联想控股的投资屡屡成功，原因就在于联想的智慧被注入这些公司。

　　《21世纪》：联想集团和中科院联合推“联想之星”，是不是就是基于这样的目的？

　　柳传志：“联想之星”项目是为了更好地将联想智慧注入这些公司。为了达到这个目的，联想集团和中科院联合推“联想之星”，即在中科院找30个项目，联想控股选人、投钱，然后开一个CEO班，被选出来的人在这个班内接受培训，传授的不是MBA的内容，而是联想智慧。