“登山者”柳传志：重估中国位置

　　30年波澜壮阔，30年纵横交错。

　　适者生存，在成王败寇的中国式产业江湖中，他们无疑堪称样本。

　　联想、东方希望、海航、明基、长虹、中化、可口可乐——这是一份不完全名单，30年回眸之际，将这些耳熟能详的名字再次一一提起，并置于放大镜之下，并不仅仅因为他们在某种程度上诠释着中国30年产业史之集体记忆，也不仅仅因为他们过去的荣光或沧桑。

　　历史走到新的节点，关于他们的回忆，不乏现实意义。

　　柳传志与比自己小一岁的华为总裁任正非惺惺相惜。

　　在一代爬山者中，他们代表着两种不同的方式：同是翻越喜马拉雅山，柳传志说任正非选择了最为陡峭的珠峰，自己却选择了一段缓坡。

　　当然，他们都完成了某种超越。

　　迎陡坡而上的任正非塑出的是华为的狼文化，选择缓坡的柳传志塑造了“拐大弯”的联想智慧。不论联想智慧还是华为狼文化，都很中国，他们都是一代爬山者的典型。在他们身后，是一大群爬山者，他们一起成就了今天的中国信息产业。

　　回首30年来路，柳传志觉得中国的信息产业放眼未来，需要总结过去的中国智慧，也需要拥抱全球智慧。

　　岁月沧桑，64岁的柳已经翻越一座大山，这座山名叫联想集团，其高度是全球PC企业的标杆，他正在翻越另一座山，这座山的名字叫联想控股，他企求的高度是在全球金融领域占有一席之地。

　　“贸工技”的前世今生

　　《21世纪》：联想集团的“贸工技”道路带来了今天的成功，但也面临外界技术含量不高的质疑。当初为什么选择“贸工技”？

　　柳传志：当时受多方面多角度的影响，然后做了这个决策。第一个原因受外部环境影响。1985-1986年，我去深圳，当时深圳有许多企业，规模不小，但有很多企业不成功。不成功的主要原因是国有企业体制和计划经济，只管生产不管销售，这样他们的销售能力很弱。

　　第二个影响与联想内部有关。联想一直十分注重技术，倪光南直接领导之下有一个研发中心，研发中心出了许多成果，性能都不错，却不能转化为产品，原因是研发中心不知道怎么根据市场的要求做改变，或者根据市场的要求做推广。

　　当时联想也没有总结出“贸工技”的道路，国内也没有学习对象，就向国外的企业学习。先同惠普等学习，学会了市场推广，学会了销售过程中如何解决应收账，后来再向英特尔学习，学会了如何制定战略。

　　到了上世纪90年代初，慢慢明白应该先做贸易，了解市场，积累资金，然后再做技术，因此，大约在1994-1995年的时候，联想明确地提出了“贸工技”。

　　《21世纪》：联想最终如何获得技术，获得创新能力？

　　柳传志：从贸易做起，然后获得技术，联想集团是一个成功的例子。收购IBM PC之前的20年，联想依托快速崛起的中国PC市场发展壮大。1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。依托中国市场的快速崛起，联想完成了资金积累，完成了上市。于是在2004年，联想集团以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务。