经济篇(上)-入局

　　在更宏观的层面，对于中国制造业一路走来所面临的政策环境，李东生不无感慨地进行过对比：“ 2000年之前，中国消费产品市场还是有相当的保护，外资品牌可以卖，但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年，其实大部分发展中国家都是这样子，那中国企业会发展得更快一些，能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话，企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点，也许我们中国企业的成长会更加快一些，实力的提高能够更加快一些。”

　　“我们一直在呼吁，大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税，亏损的企业是不能抵税的，等于说我的税赋实际上是比别人高，这是事实。大家都看到，但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决，这样对大集团发展就不利。”

　　2010年的“两会”，李东生又开始为三网融合鼓与呼，他并不讳言现行的某些体制应该改革。

　　经济篇(上)-入局

　　在大规模国际化之前，李东生觉得已经找到了经营上的方法论。

　　在他眼中，建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位，2001年销量全国第一，彩电实现利润3.5亿元，效益同行业第一。

　　通过兼并获得了行业老大的地位，更给了李东生强烈的暗示，这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。

　　他始终认为：大未必强，但强一定要大。

　　彩电成功的经验被一再复制：电工、电脑、手机、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。

　　尤其是负责手机业务的万明坚，这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴：给从国外购买的手机模块上加一些宝石，聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放，深入一线建设渠道，打造出“宝石手机”狂销奇迹。

　　2002年，万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时，经销商铺红地毯并列队欢迎，高呼“万博士万岁！”

　　另一个细节是，李东生受东南亚金融风暴的影响，决心试水新兴市场，TCL在越南建立了工厂和分公司，主打自己品牌，开始了漫长的国际化征途。

　　李东生说：“重要的是我们先把脚跨过去，有了这一步，我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步，我们也不敢做这么多事情。”

　　对于中国公司进行国际化运营，日本索尼公司的前会长出井伸之认为：中国市场很大，对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长，坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。

　　李东生非常认同出井伸之的观点，他说：“我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年，我们必须扎扎实实，一步一步走下去。”

　　此时不论是整体的政经大环境，还是企业本身的境况，都给了李东生足够的信心。

　　薄连明回忆，2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务，会上争议不断，很多人明确表示反对。

　　为表明决心，李东生引用了林则徐的诗明志：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”。

　　中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况：2001年，中国入世，消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言，在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能，最好的防守就是进攻，否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台，也使得进入对方市场变得不再那么困难。

　　面临同样的收购机会，只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。

　　20年前李东生第一次出国考察，在飞利浦公司获赠一件纪念品，一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生，他要打造中国的世界级品牌，如今，通过借船出海的方式马上就要实现了。

　　2004年正值中法文化年，TCL还出资60万欧元赞助法国文化年，中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)两家公司又都是法国公司，这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。

　　尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发，也依然被涂抹上了一层政治色彩。

　　在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，比预期要差，这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法，李东生认为没有必要赶这个点。

　　汤姆逊着急了，这家公司是传统CRT电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电，并掌握了这项技术的核心科技，但2003年度亏损17亿元人民币。

　　汤姆逊随即做出了让步，李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天，签订了协议。

　　签约仪式上，背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。

　　5个月后，TCL又收购了阿尔卡特公司手机业务。李东生相信，以中国人的制作能力和营销策略，加上国外品牌的技术、渠道，将会无往而不胜。

　　李东生成了中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。

　　然后是一路坠入深渊。

　　接下来的两年，李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来，这比白手起家还要难，因为困难超出了能力范畴，甚至超出了想象。

　　2004年，TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。

　　彩电行业从CRT迅速转型到平板时代，李东生看到了行业趋势，但没想到转型竟如此之快，他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力，占领欧美主流市场获取利润，然后再挥师平板电视。

　　汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视，李东生觉得性价比很高，但市场抛弃了他。

　　行业的迅速变革让TCL措手不及，TCL的国际化之旅比联想更艰难，不但有国际化整合艰难，更有全行业升级换代的代价。

　　法国人的文化也让中国的企业家感到头疼，汤姆逊在欧洲有20多家分公司，这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查，花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。

　　在CRT时代，技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能，库存的问题尚不突出。进入到平板时代后，成本大部分集中在面板上，制造商处境极为被动，液晶电视在3个月内就可能掉价20%，库存成了大麻烦。

　　和阿尔卡特的手机合作也有相同境遇，签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。

　　此时，国内手机市场上诺基亚等国际巨头放低身段，推出适合中国国情的营销策略，开始像TCL当年那样深耕渠道，转进大卖场，并推出了拍照手机、智能手机等杀手锏。

　　TCL手机没有掌控核心科技，显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的手机质量并不过关，导致下半年亏损超3亿，全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”，但事与愿违，国内市场销量下降30.2%，被挤出前十名，“手机狂人”挂冠而去。

　　李东生坦言：“过高的市场返修率让TCL手机透支了品牌，丧失了顾客的信赖，给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。”

　　后院失火，以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题，他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。