李东生 王者归来

　　导语：新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。

　　采访在一家酒店的会议室，房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去，想以此为背景拍摄，发现是国外品牌，他一言不发，掉头就走。

　　这是他表现得最为戏剧化的一幕，你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。

　　我企图抛出一个又一个问题来刺激他，他总能很老到地圆回来，不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时，是不容打断的。我插了几次，他面带微笑地自说自话，直到自己觉得讲完，然后等我继续提问。

　　当然，李东生不是那么固执。摄影师拍照时，他会认真配合，还主动摆几个pose，一边和周围的人开开玩笑。

　　总体而言，李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线，而不是出来作秀或者接受访问。

　　和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比，李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了，最后的结论是自省和坚韧。

　　在他的办公室，挂着醒目横幅“顺势明道”，读过曾国藩的人大抵知道，在事业最低潮期，曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中，李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。

　　相比曾国藩的事业，李东生的TCL帝国尽管也很庞大，但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”，其实不论是国家还是企业，都面临相似的问题——政治、经济、文化。

　　新世纪十年，对于李东生而言宛如一场过山车：从光辉顶点一路下坠，然后再绝地重生。如此经历，不论是对于一名企业家，还是对于一家立足中国制造的企业，都极不平凡，而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。

　　这一次，李东生分享了他的十年“治国策”。

　　政治篇-谋略

　　所有的故事都要从1996年开始讲起：这一年，李东生出任集团一把手，更重要的是公司开始改制，这为日后发生的一切埋下了伏笔。

　　李东生和柳传志很谈得来，他们相识不晚，但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像，都是国家没投一分钱，一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业，走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后，体制的局限越来越明显。

　　当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革，但最后成就者唯有李柳二人。

　　先走一步的柳传志分享了联想方案：有分红权，并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。

　　李东生觉得联想方案还不甚理想，他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，期限5年。

　　在这5年里如果国有资产没有增加，对李东生等责任人只发给基本工资的50%；若国有资产增加幅度在0~10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，国有资产增加值达到10%时，则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时，则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。

　　这笔对TCL管理层的奖励，不以现金形式发放，而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股，其他管理人员通过工会间接持股。

　　为了交足保证金，李东生把父亲的房子都押了出去，直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。

　　李东生把改制成功原因归纳为两点：首先是各方面利益得以保全，政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线，他说：“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”

　　地方政府也给了很大支持，不但惠州市政府肯定了他们的做法，TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式，而同在珠三角的企业家里，健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。

　　在此过程中，稍有差池就前功尽弃，李东生日后对媒体回忆说：“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，税收算起来也不少。那只是省里的文件，市领导觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢？没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。”

　　“当时问省里，省里说这个东西你们看着办，当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢？就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是最多的。”

　　李东生不满足于此，他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄，海外战略投资者加入进来，尤其是飞利浦和东芝的加入，让TCL具备了国际色彩，也让李东生多了议价的筹码。

　　2004年，TCL集团整体上市，证监会反复梳理上市方案，认可了他们的做法。

　　当郎咸平掀起“国退民进”风暴时，李东生坦荡回应：“我没有原罪。”

　　TCL的首席运营官薄连明说：“没有改制，就不可能有TCL今后的一切故事。”

　　两年后TCL遭遇海外并购巨亏时，李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现：1997年开始，TCL实行国有资产的授权经营，但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份，但在国际化阶段引进的职业经理人，大多没有股份，对他们没有进行长期有效的激励。

　　为了吸引人才，TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购，然后分给企业骨干进行股权激励。

　　在极为困难的2007年，李东生召开大会表示：“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期，压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施，就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的责任，为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧，同时实现自我价值。”

　　2008年初，TCL多媒体和TCL通讯(TCL集团旗下的香港上市公司，主营业务分别为彩电和手机)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%)，最终受到激励的员工数量达到1200人以上，而且最终实现企业10%的股权用于激励。

　　李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理，他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己，但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考：

　　从2008年开始，TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量，和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩，低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。

　　此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时，在公司架构上，2007年底李东生进行了重组，实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团，以及房地产与投资、物流与服务两个业务群，由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。

　　在此之前，子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。