吴炳新重温三株旧梦

　　最困难的事

　　面对选人——这复兴道路上最困难的事，吴炳新的应对措施是召回高层旧部。

　　“没有离开现在三株的人是三株大浪淘沙的黄金宝石，是东山再起的基石，而当初那些走了的人，不是他们不够优秀，是三株没有舞台提供给他们了，他们离开三株也是对三株的贡献，现在需要他们回来。”吴炳新说。

　　吴炳新为新成立的医药集团，请回了两名旧将乔德京和杜文赞担任高级顾问。吴炳新盛赞“老臣”们的回归：“今天的德京、文赞，不是原来的德京、文赞，他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的价值。”

　　而老臣回归最典型的一个例子，是现任三株医药集团有限公司总经理的李宪法。李宪法一度离开三株，去了另外一家公司担任高层，业绩突出，但是这家公司给他提供的舞台不够大。吴炳新得知后，亲自请他回来，邀其负责三株的医药行业。李愉快地接受了吴炳新的邀请，返回三株之后，吴认为他“做得很好”。

　　据悉，先后回归三株的副总经理级别以上的高层将近10人。

　　当然，吴炳新也有看走眼的时候。有一段时间三株化妆品的营销工作一直不见起色。吴炳新无奈拿掉了原来的负责人。后来又请回两位老三株人做高管，才收到成效。

　　消灭“恐龙”

　　而对于意欲复兴的三株来说，人背后的制度变革比人本身更为重要。吴炳新深知这一点。

　　著名财经记者方向明曾经将创业之初三株的体制描述为“长颈鹿结构”：细长的颈部支起高昂的头，使之中心能够高瞻远瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。

　　但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为“恐龙结构”——省级与地级变成效率不高的中间管理阶层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。

　　针对这种“恐龙结构”导致的企业组织结构和管理机制方面的弊病，吴炳新重新确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会＋总裁＋监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。

　　这样一来，三株旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权力。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。按理说，吴炳新没有必要再像以前那样事必躬亲了。

　　不过现在，吴炳新每天只睡5个小时，他的秘书常常一个月有20天都见不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吴炳新行踪的，是陪他全国各地到处出差的一个员工。吴炳新需要他给订飞机票。

　　吴炳新出差搞的是“突击检查”。“(这样)下面的人就不敢糊弄你了。”他说。原来，他被员工糊弄过，而这种“糊弄”甚至成为了日后加速三株崩塌的原因之一。

　　在一次内部总结会议上，吴炳新曾经气愤地说：“吴炳杰(注：吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”

　　而现在，财务出身、精通技术的吴炳新有时被手下的人戏称为“老狐狸”，“骗不了”。有一次，吴炳新去哈尔滨出差，围着一个经销商的展台只看了一圈，就准确说出了对方的盈利空间和利润比，让对方很是吃惊。

　　“讲实话，办实事。”吴炳新希望三株集团的每一个人都能培养这样的习惯。

　　少谈过去

　　在三株的一份资料中，明确了现在对外界的沟通原则：“少谈过去，重点是现在和将来”，“少说话，多做事，言谈举止都关乎企业形象”。

　　有一次，济南市的一位负责人对吴炳新说：你这个人很低调，你手下的人可不是这样啊。吴炳新意识到了问题，马上开会，要求三株人必须加强政治修养。这些年来，吴炳新从来不住五星级宾馆，也不坐头等舱。

　　吴炳新承认，自从湖南常德事件之后，他“刻意变得低调”。面对媒体的采访请求，他几乎都让自己的秘书礼貌地拒绝——这很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，但是吴炳新并不认为这是怕。

　　“我那个时候经常说的一句话是三株如履薄冰，三株在高速公路上开快车，说出事就出事，一个小石子就能让三株出事，但是我们刹不住车。我们出头了，但是我们就是走到那儿了，没办法。”

　　他说，当你自己实力不行的时候，你必须低调，谨慎前进比张扬前进阻力要小。

　　这让曾经风光无限的吴炳新在很大程度上成为了一个复出的潜行者，而潜行者们的最大特点就是，等他们再次浮出水面时，或许可以让人眼前一亮。

　　拟好遗嘱

　　对于吴炳新和他的三株来说，再次走进公众视野的契机也许是酝酿多年的上市计划。

　　前些天，一家美国公司专门来三株考察，希望吴炳新能够在美国上市。这家美国公司的负责人是克林顿家族的成员，已经帮助重庆、深圳、杭州、包头的多家民营企业成功在美国上市。同时，他还是吴炳新的一个好朋友，“在美国不管我去哪里讲座他都跟着去”。

　　实际上，早在1998年，吴炳新就希望借助儿子吴克立(原名吴思伟)的路德公司来完成三株的上市梦想。当时的一切运作完毕，但是负责的券商出事了，三株上市的事情只好搁浅。

　　“我从创业那天就定下了，三株将来一定要称为一家公众企业。”吴炳新说。

　　而对于这次找上门的机会，吴炳新的态度是“再推迟一下”。他坦陈：二次创业的三株，一直是在健康发展，但不是快速发展，“明年应该是一个快速发展的年头，后年进入初级裂变，大后年进入裂变发展，2012年应该是辉煌再兴，争取上市。”

　　而在内地与美国之间，吴炳新倾向于在美国上市。“在美国上市，管理费用要高，维护费用要高，但是可以直接进入国际市场。”他说。

　　对于上市的目的，吴炳新直言不是为了圈钱。“谁能保证你每一代都能是市场精英呢？家族的人才是有局限性的，上市会把三株从家族股份改造成社会股份。”

　　他甚至拟好了遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。

　　而面对“如果三株没有吴炳新会怎么样”的问题，他说他比较欣赏王石关于企业家与企业之间关系的论述。王石曾经说过，他对于万科最大的贡献是为万科培养了一个团队，培养了一种制度。

　　“你将来会为自己写自传吗？”这一次，他没有像回答其他问题那样迅速地给出答案。思考了一会儿，他说：“我觉得，不留自传，我做的事情放在这里，(写自传)意义不大。”

　　另一位同样经历过挫败，后来东山再起的企业家有过与吴炳新类似的表态。这个人就是曾经向吴炳新取经的史玉柱。史玉柱曾经说过：我在这一代人里的位置未来可以看到，因为史料俱在。