Coach推出年轻化低价化产品应对金融危机(图)(2)

　　开发替代品

　　然而，下决心重走当年的平价路线绝非易事。“转换思路势在必行，”法兰克福表示，“我们看到旧时景象一去不返，我们需要顺需而变。”品牌形象是一项无形资产，有时就仿佛昙花一现，难以长久。法兰克福表示，他曾经非常担心公司的盈利能力可能会因此受到影响。“我们需要相信，通过重新整合，我们可以实现薄利多销，”他说，“而这些产品的设计和生产会为我们带来令人满意或者说是出色的回报。”Coach过去5年的总利润率已经达到了75%。但经过此轮衰退，由于公司降低了直营店的销售价格，总利润率下滑至72.4%，法兰克福希望能够维持这一水平。相比之下，拉夫·劳伦马球男装(Polo Ralph Lauren)和蒂芙尼(Tiffany)等一些品牌的利润率不足60%。

　　法兰克福将这次会议描述为“集体智慧的结晶”。与会的公司高管们回到曼哈顿以后，克拉科夫着手开发Poppy品牌，以求将手袋产品的均价降低至300美元以下。这个数字对他来说既无意义，却又意义非凡。“发挥创意的最佳途径是从一开始就摸清自己的局限，”克拉科夫说，“如果对相关信息不够了解，你的思路就会因为各种因素而摇摆不定，要么觉着皮革太昂贵，要么会认为形状过大，要么以为日本消费者可能不喜欢。最后的结果只能是没有一个人满意。因此我需要从一开始就牢牢掌控住一切。”

　　Poppy品牌的设计需要克拉科夫与Coach公司的运营主管施特里茨克随时都能够实现密切的合作。克拉科夫希望找到质地更轻薄柔软、颜色更明快、更能产生褶皱感的皮革和布料。他希望在一些手袋上Coach的标牌运用涂鸦字体，但Coach公司并非印花工艺的行家。“为了激发设计师颠覆性的创意，Poppy品牌对材料供应商提出了更加苛刻的要求，现在我们和供应商配合得更加默契，知道对方需要什么，”施特里茨克说，48岁的他在服装的全球化生产方面拥有多年丰富的经验。

　　施特里茨克发现，Coach“所找到的替代品的数量已经超越了所有人的想象”。正如他所言：“我们将生产线从美国移至亚洲，以前我们没有那么大的行动。”施特里茨克特意飞到亚洲与新的皮革供应商及制造厂签订合同，并与欧洲供应商重新商定合作协议，Coach有一半的皮革原料来自这些欧洲供应商。施特里茨克表示，“经济环境让我们不得已做出这样的选择，却也让这一切变得更加简单。如果我们的全球供应商不费吹灰之力就能拿到充足的订单，我们之间的合作就会困难许多。”同时，由于汽车厂商、皮鞋以及家具生产商等皮革大买家遭遇困境，皮革的价格下降了15%，Coach公司也因而受益。

　　在其后的几个月中，Coach的设计及销售部门的团队共同召开3次会议讨论Poppy的工艺。其间，有25种材料和15种Coach标牌悬挂的设计方案进入候选。经过讨论，他们为6款产品中的每一款都设计了3种原型设计方案。到10月15号，他们已准备好将设计方案交给法兰克福审查，法兰克福认为这一方案非常“了不起”。在随后的一个月中，二十几位年轻女性(每次4至6名)受邀到位于曼哈顿的Coach展厅对新产品做出评价。Poppy令她们一见倾心，Coach团队一致认为可以就此定版了。

　　然而最初的喝彩马上就被惨淡的现实所冲淡：这是Coach公司员工最难熬的一个圣诞新年假期。2008年第四季度，公司的利润下降了14%。“光顾全价门店的顾客开口就问‘有没有打折？’”法兰克福说，“我们其实从来不减价。”(Coach只在其专门的折扣店出售打折商品，法兰克福认为这些折扣店吸引的是不同的消费群体。)人们不再认为Coach无需重新定位。图奇说：“有时候，只有放手一搏才能成就伟业。”

　　当春天重返大地，法兰克福开始寻找降低成本的新途径。他解雇了10%的员工，并表示有4家门店将被关闭。公司还计划缩小东汉普顿门店的规模，并将其迁至一条更有情调的小街。

　　Poppy系列的主打产品已经于今年4月到5月开始在9间Coach门店以及23家百货公司中试售。同时，Coach还首次通过Facebook网站在线销售货品。售价为198美元的Groovy和Glam两款手包的销售表现超过了公司的预期。但也有产品销售不尽人意：售价为298美元的Spotlight便是一例。