苏铭天：可怕的“袭击者”(2)

　　“袭击者”的双赢策略

　　有人说，WPP的成功，就是一部传播并购史的成功。在苏铭天买下WPP这一“壳公司”后，这位剑桥大学经济学研究生和哈佛大学MBA，开始把自己的信念应用于实际操作上：在一年间分别在美国和英国收购了10家市场服务类型的公司。苏铭天说：“在我看来，一个公司如果成功，必须懂得会利用收购的方式来快速长大，WPP的成长，是可以购买的。我喜欢它一直这样走下去。”

　　在他早期的收购行动中，以1987年和1989年的两次最为著名：先是以5.66亿美元收购了智威汤逊公司及其下属的伟达公关，接着以8.64亿美元收购大卫·奥格威创建的奥美广告公司。这一度引起媒体的极大舆论混乱。1989年他被《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。

　　无论是赞美还是毁誉，都阻挡不了他收购的步伐，而目标则是瞄准行业先锋。2008年5月，苏铭天击败微软，收购美国网络广告公司24/7 Real Media；7月，他又发起对英国市场调研公司Taylor Nelson Sofres(TNS)的“敌意收购”，并在三个月后成功收入囊中。

　　在中国传播领域对外资放开后，苏铭天的中国并购路随之加速。2002年6月，以奥美公关名义入股60%，收购中国本土公关公司西岸咨询，奥美亦成为中国最大的广告公司；2003年7月，与日本博报堂(WPP有20%的股份)联合入股上海广告公司(WPP与博报堂各占25%，中方占50%)。目前，WPP在中国已开设了13家广告合资公司，2007年营业额已超6亿美元，在中国约占15%的市场。

　　现在的苏铭天，又开始以战略投资者身份，进入中国游戏广告行业。2008年9月，与美国领先风险投资公司一起，共同投资提供网络游戏内嵌广告解决方案的上海英格美爱数字互动公司。在一年前，苏铭天通过向MySpace中国的控股公司注资的方式，进入了中国的社交网络服务领域。

　　苏铭天说，并购要取得成功，就必须把握两点：一是在策略上必须要合拍，二是在策略的执行上必须要果断和快速。“比如最近收购TNS，首先使WPP的全球销售额从130亿美元升到155亿美元，也使我们在市场调研的业务增加到40亿美元。其次，TNS在亚太地区有非常大的业务基础，在全球21亿美元销售中，亚洲有3亿美元左右，同时在拉丁美洲和中东欧地区也非常强大，在地理上跟我们实现了双赢。第三，在行业覆盖方面，TNS公司在卫生医疗行业、汽车行业、电信行业和IT行业等，都有非常强的实力。因此，这是一个双赢，有了TNS公司之后，我们还可以在成本上节约5000万英镑，这是真正能够实现各个角度的双赢。这个例子充分说明了我们的并购原则。”

　　不服输的老人

　　苏铭天坦承，WPP并不是每一次购并都成功。很多被WPP并购的广告公司、公关公司，在各自业内都是独当一面，并购完成后，WPP的结构并没有产生更大的聚合效应。而由于各个子公司从事的业务有重合和交叠之处，常常会出现WPP旗下两个子公司同时去竞标，甚至会为了争取客户而发生直接冲撞。

　　“从某种意义来看，这样的组合非常无趣，是没有太大意义的。”批评家如是评论。当然，这并不会难倒财务出身、擅长于数学和计算的苏铭天。他通过财务和人力资源两方面的改革，利用集团总部对计划、预算、报告、控制、税收、并购和投资者关系的协调，来解决分散与集中的难题。他亦迎合了喜欢简单原则的华尔街分析师的口味，他们多次调高对WPP的评级。

　　现在，当分析师预测2009年全球经济将出现的负增长，对全球广告市场带来严重下滑危机时，苏铭天并不同意这一观点。“可以预见的是，西方市场增速放缓，持平或者下滑；‘金砖四国’和‘新钻11国’将会有4、5或6%的增长，平均将有2-3%的增长。在那种情形下，2009年全球广告开支不会减少。”

　　苏铭天说WPP现在首要的任务是，努力去完成 2008年的利润率目标。“我知道要达到15.5%增长并非易事，但我们不会去修改这一目标。不会，我们永远不会放弃??我们将会通过一切合法、合适，以及诚实的手段去达到那个目标。”

　　63岁的苏铭天，并没有考虑接班人的事。不出差的日子，他每天6点起床，8点前赶到公司，8：30开始他无穷无尽商务性早餐、午餐和晚餐。他的3个儿子没有选择广告业，而是进入了投行。苏铭天说尊重孩子们的选择，“他们有自己坚定的想法，而我也有自己的。”这和当年他不继承父亲的零售公司如出一辙。