新浪尚品

　　“现在我们的竞争对手是全世界最有实力的服装公司”，李桂莲顿了顿然后说道，“要想和大象跳舞，自己也要有大象般的体格。”

　　温州人自己做的温州品牌

　　1995 年，就在李桂莲尝试建立自主品牌的那一年，温州一家服装专卖店的开业，却引发了一场震动。此时，温州产品因为粗制滥造在全国陷入空前严重的信誉危机，但这家店却在门口打出10 米长的巨型横幅，上面写着“温州人自己做的温州品牌”—这个“温州人”名叫周成建，他“做的温州品牌”名叫美特斯-邦威。

　　周成建出生于浙江丽水青田县一个名叫石坑岭的村子。为了摆脱祖祖辈辈贫穷的命运，他从小就学会了裁缝手艺。1982 年，17 岁的周成建在老家开了间裁缝铺子，但很快就因为一单生意的泡汤而被迫关门。1986 年，万般无奈的周成建背着20 万元的债务只身来到温州闯荡，那时的他什么脏活重活都干，火车上三天三夜站过，一天只吃一顿饭熬过。经过几年的含辛茹苦，在积攒了一点积蓄后，他在温州妙果寺服装市场干起了老本行，白天卖服装，晚上做服装，一天工作16 个小时以上，如此艰苦的生活这位“练摊裁缝”足足坚持了6 年。

　　1992 年，来自福建石狮的风雪衣和夹克衫席卷温州市场，周成建的作坊也开始制作起这些衣服。由于产品物美价廉，客户的订单纷至沓来，订货量从最初的300 件迅速增加到近万件，到1993 年底，他竟凭着这波行情赚了500 万，这是他的第一桶金。

　　1995 年，周成建投资400 万元成立了温州美特斯-邦威有限公司，做起了还没流行起来的品牌休闲服饰，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。与李桂莲“以外销促内销”，从贴牌加工逐渐过渡到自主品牌为主的发展战略不同，周成建的美特斯· 邦威从一开始就选择了“生产外包，直营和加盟并举”的经营模式，用他自己的话说，这两招就是“借鸡生蛋”( 定牌生产) 和“借网捕鱼”( 特许连锁经营)。

　　美特斯-邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内200 多家服装厂代工；美特斯-邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的特许加盟店销售。这个看似第一个吃螃蟹的举措，其实是周成建为了解决中国民营企业在建立初期普遍遭遇的难题—规模和资金的矛盾。周成建回忆道：“400万的资金，在建厂后就已经所剩无几，要想迅速在竞争的服装行业站稳脚跟，其难度可想而知。”于是周成建想到了以加盟方式，用社会资金弥补自己资金不足的方法。而当他在温州第一家专卖店打出“温州人自己做的温州品牌”的横幅，摆放了一件特制的高达10 米的风雪衣后，不仅在温州引起了轰动效应，而且更形成了一个连续几天的抢购风潮，而在美特斯-邦威门外，希望加盟的客户更是排起了预约的长队。

　　在周成建身上，处处体现着温州人精明而又吃苦耐劳的特质。从美特斯-邦威创立伊始，周成建便将“品牌营销”的概念融入到公司的基因之中。对于中国的服装企业来说，这是一条“不寻常”的道路，因此周成建才会将“不寻常”的标签用一句广告语贴在其倾力打造的品牌上。而另一方面，周成建不像其他众多温州企业家那样容易头脑发热，在企业做大后，他没有盲目扩张，从1995 年至2003 年，其专卖店从几十家飙升到1100 多家的时候，周成建首先想到的是“缓一缓”，当很多人都在多元化的道路上折戟沉沙时，他却一直在坚守休闲服装的本行。

　　2005 年，周成建对整个供应链导入了类似于Zara 的“虚拟管理”系统：这套集管理、生产、销售于一体的ERP 信息平台，不仅能延伸到上游的面料厂商，还能实时监控和掌握每个专卖店进、销、存状况，并根据这些数字随时变更生产订单。

　　根据Euromonitor 的统计，2006 年美特斯-邦威在国内休闲服饰品牌中位居首位。在上海市南京东路这一最繁华地段，美特斯-邦威最大的旗舰店用一连串数字见证了公司不可思议的增长：过去3 年这家店的营业额分别为876 万、9093 万、4.3 亿；同时由于规模效益的实现，其几年来的经营毛利率也由16% 提高到38%。

　　2008 年，美特斯-邦威叩响了资本市场大门。8 月14 日，美特斯-邦威完成网上发行，如果一切顺利，不日将正式登陆深市中小企业板。根据美特斯-邦威的发行公告，此次其发行新股7000 万股，发行价19.76 元，发行市盈率为22.74，预计发行后每股收益为0.87 元。周成建和女儿胡佳佳分别占有公司90%和10%的股份，共计6000 万股，因此即使按照长江证券的最低估值25 元每股来计算，上市后的周氏父女身家也将达到150 亿元。而在2007 年的胡润内地服装富豪排行榜上，周成建以60 亿元资产，排在动向体育的陈义红家族、波司登的高德康、安踏的丁世忠家族、李宁运动的李宁以及特步的丁水波之后，位居第六。因此此番上市，没有人能怀疑他会一跃迈进前三的位置。

　　经营状况良好的美特斯-邦威并不缺钱，而且其生产外包、结盟经营的模式也并不占用大量资金，因此很多人都在分析周成建选择上市的原因。他对此表示，我曾在(长江商学院)同学身上学到不少东西，尤其是同学们在资本市场的表现。而几前年他对媒体所说的那番轻描淡写的话似乎才是真正的题中之意：“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。从一个村庄的裁缝，变为一个城市的裁缝，现在有幸成为中国的裁缝，希望以后还能成为全球的裁缝。”

　　挟天子以令诸侯

　　中国特许经营专家刘文献对李桂莲和周成建这样的农民企业家是如此评价的：他们在环境的把握上具有农民的天赋，农民把握土地，掌握自己的命运，当地球突然变成一个村子的时候，农民会不断适应全球化的天气环境。他们掌握着一种“靠天吃饭”的本领。

　　而对于中国动向的掌门人，位居胡润内地服装富豪排行榜榜首的陈义红来说，他和他的公司正开创了一套商业上的新思维，他并没有像大多数中国公司那样去做所谓的自有品牌，而是选择通过收购去占有一个已经成熟的国际品牌，在他的收购名单中，不仅有来自意大利的Kappa，还有日本的Phenix。这让他的公司中国动向在极短的时间内，迅速确立了在中国服装产业中的地位，而这也让陈义红看起来有点像三国时“挟天子以令诸侯”的曹操。

　　“中国企业为什么在品牌经营当中处于劣势？主要是品牌的历史沉淀不够。在品牌内涵和品牌沉淀上，我们远远不如国际品牌。”陈义红如此解释自己收购国外品牌的动机。

　　在2007 年达沃斯论坛上，国家商务部副部长高虎城透露：在2007年上半年，中国服装纺织品出口额高达726 亿美元，但是，其中大多数都是出口加工型，没有自己的品牌，即所谓的贴牌加工。有统计显示，我国服装加工费只占品牌服装最终销售价格的10%，这意味着巨大的利润都被品牌所有者占有了。

　　“制造大国、品牌小国”，有媒体这样形容中国时尚产业格局的现状。

　　长江商学院院长项兵对此也表示：(对于国内的制造企业来讲)品牌恰恰是不能短板的环节。在他眼里看来，陈义红所走的这条“捷径”，完全应和了自己所提出的“以全球应对全球”的理论—中国的企业家应该整合全球资源来面对全球化时代的挑战。

　　曾当过乒乓球运动员和军人的陈义红，在接手中国动向之前，曾高居李宁公司总经理、行政总裁的职位。2001 年，为李宁公司开始实行“董事会负责制”，这对43 岁的陈义红来说，意味着变相失业。在经历了一番人生的低谷、落魄和挣扎之后，陈义红选择了辞职，但一年后，陈义红又被李宁召回，负责其新成立的子公司动向体育，其主营业务是代理意大利运动品牌Kappa。在随后的几年里，陈义红带领中国动向一路高歌，只用了不到3 年的时间，便将销售额突破亿元，并在两年后开始盈利。特别是他提出的“运动时尚”概念，使Kappa 走上了一条有别于耐克、阿迪达斯专业化的路线，从而避免与跨国体育巨头短兵相接，这不仅开辟了一片属于自己的蓝海，还使得Kappa 看上去更加“性感”。

　　但在2005 年，李宁公司出于多方面考虑决定出售中国动向，在这次转卖中，陈义红获得了中国动向80%的股权，从而彻底脱离李宁，成为中国动向的掌门人。

　　2006 年，拥有Kappa 品牌的意大利Basicnet 集团因为经营出现问题急需现金，愿意以3 亿元的价格出售Kappa 在中国大陆和澳门的品牌所有权和永久经营权。这对陈义红来说，无疑意味着机会之门的再度敞开。为此，他决定以3800 万美元的代价出让公司20% 的股权，引入摩根斯坦利的风险投资，并同对方签订了一份如同豪赌的协议：如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根转让额外股份，出让公司的部分控制权。这意味这陈义红将自己“逼”到了一条“只能成功，不能失败”的险境。

　　结果2006 年底，将Kappa 中国收入囊中的陈义红超额完成了任务，其销售额从之前的1.48 亿迅速增至8.59 亿元，销售收入增长了480%——在这场豪赌中，陈义红赢了。

　　2007 年10 月10 日，中国动向在香港联交所挂牌上市，一举以298.7 亿港元的市值超过了已经上市的安踏和李宁等大陆体育用品公司。这一系列堪称完美的资本运作和超前的战法让陈义红和他那今年只有3 岁的公司显得如此另类而又生猛。

　　当我们回顾这一切，或者注视观察着眼前所发生的一切，不难发现，中国的服装产业正在走向一个全新的格局，无论是像李桂莲这样靠制造起家的第一代企业家，还是像周成建这样靠营销迅速崛起的第二代企业家，或者像陈义红这样靠资本运作创造神话的第三代企业家，他们都在向着“中国品牌”的目标稳步地推进着。中国通向世界的那条古老的丝绸之路，正凭着中国服装人的商业智慧不断延伸着，她的彼岸，是一个正在展开的崭新的未来。

　　凯恩/ 文

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