追思艾柯夫

　　导语：上月初，《艾柯夫管理思想精华集》的译者杜文君来信告知，艾老先生于2009年10月29日走了。艾柯夫(Russell Ackoff)生于1919，享年整90。过去一月间，断断续续阅读艾柯夫的文字，并查阅相关资料，写下点滴感想，以追思这位毕生热爱智慧的教师。

　　知道艾柯夫，缘起于“2005年管理思想家50强”榜单。其中有我们熟悉的诸多大师，但排名第26位的艾柯夫却是我从来不曾注意到的，尤其让我好奇的是，这是一位年过八旬的老者(他在“八十自序”中自嘲是“熟透的果子”)， 但当时，他的著作简体字中文版从未面世，也从未见诸介绍和报道。一番周折，找到他的《精华集》，搜索许久，这才有了两年前在国内出版的第一本艾柯夫的著作。译者访美期间，亲手把中文版送到了艾柯夫手中，大红的封面是为了庆祝艾柯夫88岁大寿而精心设计，老人看了很开心。

　　从运筹学到系统思想

　　国内管理界现今无人不知德鲁克，但人们想象不到的是，当艾柯夫八十岁生日之际，年纪更大的德鲁克专门写了生日贺信。鉴于此信勾勒出艾柯夫的重大贡献，我们不妨完整引用如下，并尝试循着信中的几个关键词来回顾艾科夫的关键思想：

　　亲爱的拉思(Russ)，

　　生日快乐——祝你在今后的岁月健康如常，丰收多产，成就非凡！

　　还有感谢——我最诚挚的感谢，感谢你巨大的贡献，特别是50年前对造就现在的我所作出的神奇贡献。你也可以回想起，那时候我也是把运筹学和数量分析的新方法应用到具体商业问题的先驱者之一。那些新方法原本是用来解决军事或科学问题的，后被应用于两家世界上最大的公司和美国电话电报公司。我们为这些公司成功解决了重大生产和技术问题，客户也相当满意。但我不满意——我们确实解决了技术性问题，但我们的工作对于组织及其精神状态则毫无影响。相反，我们让这些公司的管理层相信，数量的控制可以代替思想。

　　然后，你的工作和你的榜样向我们显示——或者，至少对我来说——数量分析要跟在思想之后——量的分析只是证明思想；你的工作也挑明了一些人知识上的马虎和对未经省思前提的依赖，包括对未经试验的假设和似乎显然的说法的依赖。但是，量的分析不能替代艰难缜密并挑战智力的思想。量的分析要求思想，但不能取代思想，当然，这就是你用‘系统’一词的意味所在。你在很久以前的日子里的工作由此拯救了我(正如拯救了其他无数的人一样)，使得我没有坠落到不用脑子的“模型建构”(在过去几十年里，“建模”乃是一种疾病，毁了商学院许多人才)，也使得我脱离那伪装成“洞见”的马虎。

　　彼得-德鲁克

　　德鲁克在此提到的“运筹学”是二战后开始热门的领域。有研究表明，盟军在二战的胜利，可以归于“三大法宝”：雷达，声纳，以及运筹学。在二战结束后，运筹学被广泛应用到军事之外，试图为管理问题的解决提供客观和量化的基础。艾柯夫跻身其间，并作出重要贡献。但他在研究中看出运筹学的局限很大，比如，正在解决的问题倾向于产生额外的问题，而且是更进一步的问题，通常，更多问题的产生，源自我们的解决方法，而不是源自问题本身。他还发现，对一个问题的解答很大程度上依赖于同时对其他问题的处理。焦点由此转向诸般问题之间的互动和诸般解答之间的互动，而不是孤立起来的一个个问题之解决。这样的主张在运筹学界不被采纳，艾柯夫就不得不重起炉灶，开创“社会系统的科学”。关于系统方法和运筹学的分野，艾柯夫本人有过通俗表述。运筹学主要是分析型科学研究，分析方法往往出于这样的信念，如果你理解了事物的终极的组成部分，你就能对由这些部分构成的整体获得终极理解。但艾柯夫在上世纪四五十年代的研究发现，分析并不能导致对系统的理解。因为系统是个整体，其特性来自其构成部分之间的互动。一旦系统拆开，比如，你把汽车拆解，就不再是汽车了。分析得到的，是事物结构的信息，是知识或窍门，而说明和解释则在分析之外，需要的则是综合思想。综合产生理解，分析产生知识——这个区分对系统科学的兴起十分关键。

　　系统思想，既要理解也要知识。要理解系统，尤其是涉及到人的系统，综合思想不可或缺。按照我们现在的认识，包括人在内的系统是不能仅仅用“量”来处理的，你不得不处理系统中的“质”的因素。艾科夫早就对人本系统怀有兴趣，这也是为什么他放弃学了五年的建筑学，转而攻读科学哲学，并获博士学位。

　　忽弃当为之过

　　读过德鲁克著作的人大多记得他的一个著名说法：比起正确地做事，做正确的事情更重要。其实，这个说法来自艾柯夫，而且艾柯夫说得更为透彻。艾柯夫说：

　　“我们所有的社会问题源自于更正确地做错误的事情。你做错误的事情越有效率，你就变得越错误。错误地做正确的事情，比起正确地做错误的事情，远远要好！如果你错误地做正确的事情并改正错误的做法，你就得到更好的结果！”

　　“从正确地做事情上，管理者学不到什么东西，学到东西，只能来自错误地做事情。”

　　要真正理解这个道理，我们需要了解艾柯夫对两类不同错误的区分。一种错误是实际犯下的，即你做了不应该做的事，艾柯夫称之为“不当之为”(commission)。还有一种错误是本应该做的事情，而没有去做，他称之为“当为不为”(omission，有朋友从古汉语找到一个更雅的表达：“忽弃当为”，语出胡寅《崇正辨》)。“忽弃当为”比“不当之为”更严重，原因之一是，这种错误常常是不可能或很难纠正的。这样的错误也许是永远不能追回的机会。比如，IBM上世纪80年代的错就是“忽弃当为”——它没有尽早挺进小型电脑市场。“当为不为”往往还不易发现，因为财务报表永远只是记录所犯过的错。而且，“当为不为”这类错误几乎不会纳入考核管理者的惩罚内容。正由于“不当之为”是唯一被追究责任的一类错误，寻求安全或稳定的管理者的最佳策略就是去避免此类错误，尽可能少做，甚至不做。僵化的官僚组织往往如此。这样的组织及其中的各层次员工也就长进不了，也就没有竞争优势可言。艾科夫甚至说，“官僚系统的主要目的就是让大家忙忙碌碌而其实什么也没干”。