木材商破解宜家咒语(2)

　　“他们一向看得比较长远，”安延说，“经济危机总会过去，随着FSC的推广，它会是未来中国木材加工企业在全球范围内同场竞技的基础。”

　　2009年7月8日的宜家供应商会议上，宁国斌和林业局得到一个重要信息：10月之后，中国供应商有可能被放入宜家的全球竞价体系来参与竞争，在此之前，他们只是单纯地参与大中华区的筛选。

　　“松木衣橱让我们尝到全球竞争的滋味，”宁国斌说：“现在欧洲一些地区在松木产品方面，能为宜家提供比友好林业局低一半的价格。”

　　2 “宜家咒语”

　　华丽和华龙木业是典型的靠宜家起家的供应商。1996年，宜家在中国的合资工厂负责人为寻找优质板材在东北地区进行地毯式搜索，找到了友好林业局下属的胶合板厂——双方合作由此而来。1997年，友好林业局利用自己的一个小车间尝试给宜家生产了4264块简易书架搁板。

　　随后，善于寻找全球最低价格的宜家采购开始注意到友好林业局。

　　2000年前后，友好林业局专为宜家设立的华丽和华龙两个木业工厂，随着宜家的庞大定单一起成长。这一类型的供应商，始终面临“宜家咒语”。

　　宜家素以“成本杀手”闻名。其创始人英格瓦·坎普拉德1943年创立公司，基本理念就是在制造成本偏低的地方找到供应商，以维持低价。在过去的8年内，宜家曾成功地将全部产品的价格降低了超过20%。

　　以其最著名的产品“毕利”书架为例，20世纪90年代，“毕利”在东德生产。两德统一后，货币升值，东德工人的工资赶上了西方标准，加之老款“毕利”的加工工艺出现问题，宜家不能再以便宜的价格将其购入——于是，它从货单上消失了。直到宜家解决了制造问题，并且重新将其成本降低，“毕利”才重回产品目录。

　　如今，华龙木业可能重演“毕利”事件。即使手持FSC认证，但它被告知，生产了多年的松木衣橱有可能在2009年10月停产。“宜家在跟我们商量，是否让华龙也转而生产桦木产品，或者改生产松木的其他家具。”

　　事实证明，一个被宜家控制了绝大部分产能的供应商，在产品上与之讨价还价毫无胜算。甚至宜家自己在中国独资建立的工厂在其采购系统中得到的待遇，也和供应商并无二致。

　　10年间，宜家大连、北京工厂的生产人员将其全球最著名的桦木扶手椅Kimsta出厂价格从34美元降到22美元。按照宜家的习惯，当成本无法再被压缩时，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的扶手椅POANG取代。而POANG已经被降到17美元。即便如此，宜家精明的采购员们仍会不厌其烦地告诉工厂负责人，他们能在某个省份找到一家中国厂商，答应以更为低廉的价格加工和制造POANG。

　　“这是中国，想用更低价格进入者从来都不乏其人。”一位宜家工厂的工作人员说。

　　大拉桌这款产品，成了供应商和宜家采购人员之间的拉锯式博弈的缩影。

　　“我们每年、每月，甚至每时每刻都在为降价问题讨论不休。”褚海明说。

　　将毛利控制在10%-15%之间，华丽木业很是费劲儿。10年前，宜家给出的大拉桌的收购价是80美元，那时的桦木原料才200元人民币/立方米。现在原料涨了4倍，达到800元人民币/立方米，收购价格仅仅提高20多美元。其中，工厂还要吞下《新劳动法》带来的劳动力成本上升、人民币升值带来的各种成本。

　　面对宜家采购每年提出降价的要求，工厂通常列举成本计算后的各种难处，并且宣称“再降价就不做了”。这种摊牌式的斗智斗勇，对工厂和宜家来说，都是家常便饭。

　　宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，采购人员为此出尽法宝。在安抚供应商，许诺维持或稍微抬高收购价格时，宜家会要求对方提高所用木头材质或换更好的五金件；而中国政府一旦将木材出口企业的出口退税率调高3%，宜家就会立刻做出反应，希望企业降价。

　　华丽木业和宜家曾各有胜负，但在金融危机面前，工厂让步了。

　　特殊时期，工厂需要支持宜家降价促销维持业务，“因此我们将大拉桌出厂价格下调8%到10%。”褚海明说，“接下来，宜家要求供应商使用更环保的水性漆，这种漆的价格高于我们过去使用的漆12%。”为保证工厂照常运转，在找到其他零售商的稳定定单前，华丽木业咬牙接受宜家开出的条件。

　　不过，褚海明也承认，“为宜家工作有很多好处，工厂在加工、研发和管理能力上不知不觉中就和国际接轨了。”

　　一路行过，华丽木业工厂的墙上，贴着宜家的IWAY准则(《探索家庭装修产品的宜家之路》The IKEA Way on Purchasing Furnishing Product)。这是在2000年前后，宜家为全球供货商制定的一整套清晰、明确的规章。其中涵盖从最低工资到加班时间、工厂劳动条件和对废物处理方法，甚至对出现意外状况的工厂紧急出口管理和灭火器摆放也有所规定。

　　对于每一个能够进入宜家选择范围的供应商来说，要面对宜家的采购、技术人员及定单管理者形成的一个稳定的三人小组。宜家还有独立的质量检测小组和SE部门，将不定期巡视、检查产品质量和IWAY实行状况——在整个大中华区，SE部门有30多人。

　　过去，华丽有将近500个工人，分成两班为宜家生产。2009年，只保留了240多个工人，这些都是被宜家对产品的“苛刻”要求培养出来的熟练工。宜家对桌面厚度的误差要求控制在零点几毫米，不过华丽木业在SE部门关于IWAY的检查中也拿到了80分——这使得他们为以色列的客户开发新产品(婴儿床)时，前后只花了两个月。

　　“在这几个月，其实还有更多的美国和欧洲采购找我们谈过生意，”褚海明说，但他们变得谨慎多了，希望能多找到几个利润高，而且定单稳定的长期客户。

　　10年间，华丽、华龙木业都曾为英国和美国的顾客做过代工。但因为前几年宜家需求旺盛，不得不开足马力，所以至今宜家之外的定单总量占不到他们销售额的20%。

　　“一半以上的定单来自一个主顾，对任何供应商来说，都是危险的。”北京林业大学经管学院副院长温亚利指出，“但在经济危机之前，在劳动力密集型的木制品行业，恐怕只有少数目光长远的中国供应商有动力去解决业务结构问题。”

　　7月2日，华丽木业的另外一条生产线上，工人在为一批桦木围栏涂白色油漆。“这是我们刚拿到的一个新的海外定单，和宜家无关，”褚海明解释，工厂要为一个以色列零售商生产3000件婴儿床——围栏是婴儿床的重要部件之一。

　　这可能是华丽木业开始打破“宜家咒语”的开始。

　　因为有与宜家合作的经验和木材来自FSC认证的优势，整个定单谈判过程异常顺利：对方的采购人员只来看了一次工厂条件，很快就谈妥了。

　　“(定单)量是小了点，但利润确实比给宜家生产高。” 褚海明说，“接下来，如果我们再接单的话，一定不能再接宜家的了。”

　　21世纪经济报道记者 汪若菡