吴若成：高尔夫项目开发过程的迷失

　　导语：高尔夫项目在世界范围内都在向复合型转变，新建项目大多结合房产开发、旅游开发以追求效益的最大化。很可惜的是，大多数高尔夫项目均被分而治之，一个整体项目成了铁路警察——各管一段，最后，就难怪已建成的项目大都与业主原来的期望去之甚远了。

　　新浪体育讯 高尔夫项目在世界范围内都在向复合型转变，新建的传统的、单一的高尔夫球场和俱乐部正在逐渐减少，新建项目大多结合房产开发、旅游开发以追求效益的最大化。复合型项目不仅仅是将各种不同业态做简单的组合，而是对各种不同业态进行整合，资源的配置、共享、统筹非常重要。复合型开发也对发展商、规划师、球场设计师、运营商、经营管理者提出了更高的要求，高尔夫项目在这类复合型开发中往往占据重要的位置。

　　一个高尔夫项目从规划到经营，是由规划、设计、建造、经营四个阶段构成的，每一个阶段的工作都有着不可忽视的作用。而贯穿这四个阶段全过程、一以贯之的统帅整体项目达到业主既定目标的，则是在此之前确定的项目定位，就是——建一个什么样的球场和如何经营这个球场(参见拙文《若成与李昆：关于高尔夫球场市场定位的探讨》)。这是贯穿开发全过程、保证项目能够准确达到既定目标的基础。很可惜的是，我们的大多数高尔夫项目均被分而治之，一个整体项目成了铁路警察——各管一段，最后，就难怪已建成的项目大都与业主原来的期望去之甚远了。

　　通常的情况是这样的：

　　业主有一块地，也有了建造一座高尔夫球场的想法，当然，他也已经知道高尔夫球场对房地产(或旅游项目、酒店等其他业态)价值提升的作用，房地产是这个项目是否可以获得利益的关键所在。于是，我们找来规划师，把我们的想法告诉他，规划师开始根据既定条件和他得到的指示进行规划。这时，我们有必要注意以下四点现象：一、规划师已明白这将是一个房产主导盈利型的项目，他首先要考虑房子的问题，如房产与球场地块的分配、建什么样的房子、容积率是多少等等，这些是他的首要考虑；二、这时，我们的球场设计师还不知道在哪里晃悠，他一般并未被邀参与这一至关重要的阶段；三、球场未来的经营管理者也还没出场，他将负责日后高尔夫球场的经营和管理，承担各种经营和管理指标，而他没有参与到这个阶段，球场是在一些并不需要对此负责的人在打理，建成什么样的球场更好经营、更符合环保要求、更节省管理成本一般也并不在这些人的视野中；四、更可怕的是这位规划师很可能就是一个房产规划师，也不懂高尔夫，不知道什么样的地形地貌更适合于建造球场，不懂得如何处理球场与房产之间的关系，以及如何规划共享市政(道路、管线、排水等)、如何确定安全距离等。

　　之后，我们会得到了一份美轮美奂的总体规划图，业主需要的东西都体现出来了，有球场也有房产，规划也得到了相关部门的批准。下一步，我们开始寻找高尔夫球场设计师，我们也找到一位设计师，经过一轮又一轮的商业谈判，终于有了一个设计合同，主要的谈判内容是设计费以及如何支付和图纸的交付时间，还有就是访场次数和其它费用报销等问题。我们给设计师的既定条件是——被指定的一块约1200亩的土地(一般如此)，通常是要求建一座“一流或者第一”的、锦标赛的、国际标准的、72杆的、7200码以上的高尔夫球场。设计师经常也开始抓狂——所给的条件可能与业主的要求有很大的差距，地块可能存在许多问题、可能并不适合建高尔夫，如环境保护问题、面积不足、土方平衡问题、通道问题、水源问题等等，设计师开始他的镣铐之舞，结果是不是“一流”或“锦标”，那就天晓得了。

　　同时，我们还会找一个会所的设计师，由于我们的运作习惯与欧美不同，国外设计师不太容易被选中，当然，价格也是一个主要问题。国内目前还没有这方面的专业设计师，我们的选择目标不得不转向房屋或酒店设计师，当然，他最好会打高尔夫，了解一点高尔夫的运作。根据我们的指示，最后出现的往往是一个包含各种功能的、酒店式的俱乐部会所。此时，未来的会所管理者也还没出现，他也不参与此阶段的工作，他将在未来的日子里为这些功能设置如何产生效益而头痛不已。

　　我们继续折腾——考察建造单位、招投标，造价问题肯定是我们最关注的，当然是花钱越少越好。这一阶段一般还会被再度被肢解——土方施工会被业主的指定单位来施工，而这个单位往往又是一个对高尔夫一窍不通的土方队伍，设计师精心设计的清表图被置之度外，大量的原始植被被破坏，土方搬运、填挖均以方便快速为目的，大自然千百万年的积淀可能被改造为一幅满目疮痍的山河破碎图。当然，我们会再请来一个园林设计师，花更多的钱去做所谓的球场园林景观，这园林设计师很可能也不懂高尔夫，他的设计很可能不符合球场园林的竞技、指示、隔离、安全等要求，我们在此后的日子里，还得不断的改造和花大量的钱养护这些园林。

　　球场终于还是建成了，经营管理人员终于可以闪亮登场，问题如雨后春笋般不断的被发现，建造单位、土方施工、设计师、规划师都有理由推诿、互相指责。木已成舟，我们就承认现实吧，增加一些预算进行弥补是必须的，经营管理人员从此就开始了与球场经营与生相伴的改造和修补工作，前期被我们一分一厘省下来的钱在此后都要被加倍的偿还出来，而且是长期的偿还。土方的、造型的、喷灌的、草坪的、排水的、园林景观的......，球场也许不得不成立一个工程部门来负责这项长期的工作。

　　这样的故事，还在被我们不断的重新演绎，古老的村庄，仍然唱着过去的歌谣。

　　在上述重复演绎的过程中，我们其实不难看出问题的所在。

　　一、一个商业项目是由一批建造专业人在各负其责，他们均不需要对市场和日后的经营管理承担任何责任，而负责球场经营管理责任的人却并不参与这个过程，这是一个明显的经营管理者缺位问题。；

　　二、大陆的高尔夫行业链条不完整，缺乏类似地产业的辅助机构，能够以市场客户为中心，以经营管理为目的，可以把控规划、设计、建造全过程，建造出一个符合市场需求、满足运营要求的球场；

　　三、行业还缺乏类似品牌酒店管理公司这样的机构，能够自始至终参与项目的开发并负责日后的经营管理。中国高尔夫行业或许还是一个懵懂少年，初生牛犊不畏虎，勇气当然可嘉，但市场并不因此会给与高尔夫以另眼相待，行业性亏损的根源，起码有很大的一部分原因是在项目开发过程就已经被注定了的。如何解决这种现状，规划和建造一个符合业主期望的高尔夫球场项目，改变行业性亏损问题，是不是值得我们思考呢？

　　(吴若成)