Coach：新奢侈主义代表(2)

　　与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200-400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50-60%，并且其入门级的手袋价格更加诱人。在雷·弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4-7种不同的风格，紧跟潮流趋势。产品的丰富也是Coach成功实行分层定价策略的保证。多样的选择、潮流的设计，再加上相对亲民的价格，在已有的高端品牌旗帜之下，Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了每个消费者眼前。

　　Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别在于，它在北美市场上大规模地开设折扣店，吸引那些钟情于品牌、注重产品质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。并且与专卖店消费者人均1100美元的支出相比，顾客在Coach折扣店里的人均消费也达到了770美元。折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。2007财年，北美的专卖店销售收入增长了16.4%，而折扣店的收入增长则达到了30%。2008财年第一季度，两者又分别增长了10.8%和27.3%。

　　尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。折扣店通常开设在离专卖店不小于50英里的地方，驾车时间不短于一个小时。并且店里出售的通常是上一年的或是过季的商品，不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之间。消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品。同时，Coach的消费者调研结果显示，专卖店的消费者平均年龄为35岁，通常拥有大学文凭，并且多数是单身女性或是刚刚结婚。与此对应的是，折扣店的顾客平均年龄要大10岁，以已婚女性居多，一般情况下她们会在折扣店里花掉一年中用来购买Coach预算的80%。

　　Coach总裁在接受《商业周刊》采访时也表示，尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。

　　顾客需求引导生产

　　与一般奢侈品牌打造IT包(Inevitable bag的简称，意为一定要拥有的包)引导消费者的行为相反，Coach强调满足顾客需求的重要性。过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。

　　走“亲民”路线的 Coach则不然。每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用。通过这些调研，Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包，而之前市场上流行的理论是，消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。自2002年售价328美元的Hamptons Flap Satchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。

　　1996-2001年间，18-24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。

　　美国市场份额1/4强

　　Coach一边以高定价获得富裕人士对其奢侈品特性的首肯，而另一方面又以相对亲民的价格赢得中产阶级的信任，既让他们心甘情愿地掏钱又感觉物有所值。由奢侈品学院进行的奢侈手袋品牌市场调查显示，52%的富裕人士表示熟悉Coach的品牌，认知度高于香奈尔、LV以及爱马仕等17个品牌。随着受调者年收入的提高，对Coach品牌的认知度有所下降，年收入超过30万美元的受调者中，Coach品牌的认知比例为38%，但仍居于首位。

　　由于Coach的手袋定价跨度极大，与LV、Gucci以及Prada这些定位高端的奢侈品牌相比，它所拥有的顾客覆盖面更为广泛，因此市场份额也不断扩大。不管是在美国本土，还是占据全球奢侈品消费40%的日本，Coach都不断挑战着传统奢侈品牌长久以来的地位。2007财年，Coach手袋的销售占公司总收入的64%，约为16.7亿美元，同期美国高端手袋的市场规模为65亿美元，Coach手袋占据了全美市场的26%，市场占有率位于高端手袋品牌第一位。从2002年至2007年，美国的高端手袋市场规模以年均20%的速度扩大，同期，Coach的市场占有率也稳中有升(图5)。

　　在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著。根据《新闻周刊》的报道，Coach手袋在亚洲市场的销量也居于第一位。而在日本，与LV之间的激烈竞争使Coach一度把LV“告”上了公平交易委员会，指后者对当地百货公司施加压力，以退出相要挟阻止Coach在同一百货公司开设专柜，违反了公平竞争条例。2007财年，Coach在日本共计137家零售店收入超过公司总收入的20%，以美元计算比上一年同比增长15.9%。2008财年，Coach计划在日本增设10-15家专卖店，使其在日本国内的市场份额从9%提升至15%，以期与LV分庭抗礼。分析师估计，目前，LV在日本市场上的占有率约为28%，领先优势非常明显，Coach紧随其后。

　　美国和日本是Coach的两大主要市场。2008财年第一季度，它在北美又新开了13家零售店，3家折扣店，使旗下零售店和折扣店的总数分别达到了272家和96家。两者相加之和恰与LV在2006年年底的全球门店数量一致。在全球范围的布点上，Coach避开了奢侈品云集的欧洲市场，在持续发展本土市场之余也在奢侈品消费的新兴市场排兵布阵。作为重点战略之一，2007财年，Coach在中国大陆新开了8家门店。至2007年6月30日，Coach在除美国以外的19个国家拥有超过200个零售点，这其中的绝大部分分布在日本。未来，Coach在中国布点的步伐也将明显提速。

　　大众Vs奢侈，不可调和？

　　奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身似乎存在着固有的矛盾，这也是Coach以及它所倡导的“可以负担的奢侈品”所面临的最大挑战，如何在迎合消费者需求、扩大市场份额的同时巩固并继续提高品牌在消费者心中的奢侈品牌形象，的确说易行难。

　　事实上，从一开始，业界对Coach头顶上“奢侈品”光环的合理性就颇有微词，有些传统的奢侈品牌甚至对此嗤之以鼻。尽管越来越多的奢侈品牌开始将生产基地由欧洲转向劳动力成本更低的国家或地区，但Coach的12个生产基地除美国本土和意大利以外，均在中国、印度、土耳其等发展中国家，每个国家生产的产品不超过总量的13%。“卑微的出身”一直为业界人士以及传统奢侈品牌的拥趸所诟病。并且在全球市场的布局上，Coach至今仍未在欧洲建立一家零售店，并且短期之内也未有此打算，与源自欧洲的奢侈品牌在本土布下重镇相比，不仅其“贵族血缘”受到质疑，同时在奢侈品牌全球化渠道上也缺失了至关重要的一环。

　　此外，Coach折扣店的收入增长速度明显快于零售店，以折扣商品为主的零售渠道的扩张是否会使Coach的高端形象受到影响？截至2007年9月31日，北美市场已经开设了96家折扣店，离Coach总裁声称的100家的上限只有一步之遥。折扣店越来越赚钱，当品牌形象与商业利益发生冲突之时，Coach是否会为了维护品牌形象而放弃商业利益实难预料。如何平衡两者之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色是Coach所面临的重大考验。