亲历中国保险40载沉浮(2)

　　王宪章：刚恢复国内业务时，虽然国内已经有了保险需求，但需求并不迫切，毕竟大部分企业还是国有的，即便发生损失，核销的还是可以申请财政拨款的，但这样的做法从核算体系上讲是不科学的，并不能真实的反映企业的盈亏情况。所以刚开始时，保险的发展非常艰难，几乎是依靠“红头文件”即中央文件“要求各单位积极参加中国人民保险公司的保险”来发展的，保费收入也很少，只有4.6亿元。

　　时势造英雄

　　《21世纪》：你的经历就是行业发展的缩影，刚刚起步的保险业，发展虽然迅猛，但人才、技术、市场，百废待兴，必须摸着石头过河，也必须大胆尝试。是这样吗？

　　王宪章：是的。任上的两年里，既当领导又做业务。我亲自带业务员到一线去展业，充当一个大业务员。我做的最大一笔业务是在鞍钢，当时的展业成本很低，只送了一只8块钱的人造革包和一支英雄笔，就把那笔业务做下来了(笑)，包括总公司、分公司、子公司所有业务加在一起，保险费有1400多万元。就这样，辽分的业务突飞猛进，在总公司排在前三名，又把我选为了后备干部，1986年，被正式调到总公司，是当时第一个从地方分公司调到总公司的班子成员。

　　《21世纪》：进入总公司后你分管哪块业务？情况如何？

　　王宪章：我分管所有的国内业务(财险、人身险)、防灾防损、计划、财务、信息、投资，还协助一把手分管人事。

　　刚到总公司时，保险业还是垄断的，毕竟是国内唯一一家保险公司。直到1988年，平安保险的诞生才打破了一直以来人保一家垄断的状况。

　　从总公司的角度，我当时也很保守，虽然也认识到这么大个国家，独家办保险不利于发展，但我并不主张多家办保险，认为多家办保险的条件并不成熟。但是有关部门要求多家办保险的呼声越来越高，我的思想也随之转变了。

　　成功登陆海外

　　《21世纪》：你接管中国最大的寿险公司后，相信带领中国人寿成功实现海外上市，是您从业三十多年最大的成就之一，请您谈谈当时的经历，包括上市的一些花絮。

　　王宪章：我当时临危受命，很大程度上是为化解中国人寿的巨额利差损，而我能想到的最好办法就是股份制改造，让中国人寿上市。我们上市的时候困难重重，正积极重组准备上市的时候，审计署突然进驻，还遇上sars(非典)，办公室不能工作了，就搬到院子里。结果一边是普华永道、麦肯锡在做财务重组，另一边审计署在审计，我们经常忙得焦头烂额。

　　普华永道作为一家外国公司，对公司一些财务数据的认定有争议，但如果完全按照他们的方法认定，对公司业务发展又很不利，僵持不下，要我过去拍板。我早上六点钟赶到中国大饭店，去了以后我说，你们的意见很好，但我有个折中的意见，你们如能接受，我们的合作将是愉快的，否则本公司将考虑上市的进程是否推迟，最后对方妥协了。审计署那边，也常常像这样把我叫过去，总是认为我们的计算方法不对。

　　《21世纪》：当年的审计风暴确实给中国人寿带来不小的冲击。既然大家都这么认为，是不是计算方法确实有问题？

　　王宪章：没有问题，保险的精算很专业且自成体系，例如成本摊入，哪些需要当年摊入，哪些可以分散到若干年等等，都很复杂。还有就是国有企业的一些核算制度的操作性很差，而企业经营过程中需要一些自主性。好比吃饭，有人喜欢吃醋有人却喜欢吃酱油，按规定买酱油的钱不能买醋，如果你用买酱油的钱买了醋，虽然都吃饱了，但违规了。

　　《21世纪》：无论如何，海外上市还是给中国人寿带来了翻天覆地的变化。

　　王宪章：我们计划融资20亿-25亿美元，如此大量的融资规模必须到美国市场去，谈何容易，连普华永道和个别中介机构都不同意，但我们说服他们了，我们决心已下“背水一战”。上市的过程非常复杂，光是怎么样把几百亿的利差损解释清楚就是个大难题。结果，任何人都没有想到我们融到了35亿美元。当时我们在美国路演时，270多人听我们演讲，讲完后几乎没有人提问，全场鼓掌，下来后就签单，我记得我们走了103家投资者，101家买了我们的股票。

　　上市对中国人寿意义太大了，上市之后才能参与国际竞争，才能成为世界500强排名靠前的大企业。但上市之前，中国人寿的“大锅饭”习气很浓厚，干好干坏一个样，内部审计、风险控制都处于很低的水平，否则也不会产生那么多的利差损。上市后建立审计队伍，逐级化解风险，目的就是建立一个现代企业的模式和良性的机制。