7天连锁酒店郑南雁：顺势创业者无为管理人(2)

　　梦想成真

　　“7天”就是每一天一个好梦

　　除了赚钱，我还是有些理想主义，一直想做一个好公司。

　　从郑南雁创办第一家公司开始就跟酒店这个行业结下不解之之缘。在携程的耳濡目染刺激着他的创业梦想。当时如家已经做得盘子不小了，携程每天的订房数据也是很好的证明。那时候，梁建章也曾建议郑南雁可以考虑去如家，因为梁建章也是如家的董事会成员。“除了赚钱，我还是有些理想主义，一直想做一个好公司，而‘7天’恰恰是个实现梦想的机会。”

　　要注册公司了，郑南雁灵机一动：“就叫‘7天’吧，就是每一天的意思。”这是郑南雁唯一起过的一个名字。接下来，揣着一大笔钱、拉起一帮并不专业的队伍、租下地盘，“7天”正式起航。

　　2005年3月，“7天”在广州开出第一家门店。但是仅有激情是不够的，当时，“7天”进入这个行业已经不早了。

　　郑南雁坦言，那段时间压力很大，开到第三家店的时候，上客率一直徘徊在40%至50%。郑南雁很焦虑，甚至主动提出来减薪1/3。分析了亏损的原因，郑南雁认为一方面是酒店刚刚成立，另外一个重要方面是自己提倡的“会员制”未得到贯彻。当时，“7天”的营销经理出自传统酒店业，他用自己最熟悉的手段——寻找中介公司来销售客房，还寻找大客户签订团购协议。但这样一来，“7天”的价格优势无法发挥。发现症结所在，郑南雁立马招聘了一个新的销售总监，坚决推行会员制。到了2005年底，“7天”的开房率达到90%。

　　融资故事

　　雷曼倒闭第二天“过会”

　　如果没有这笔资金，‘7天’的脚步就可能停下来。

　　10月16日， 7天连锁酒店宣布成功获得国际投资机构6500万美元的融资。在金融风暴席卷全球的背景下，郑南雁正以他独特的管理方式带着年轻的“7天”迎来新的发展机遇。

　　“现金比母亲还重要”在风投中如今流行这样一句话，在全球经济大动荡的岁月里，“现金为王，甚至比你的母亲更重要！”苛刻而挑剔的风投们捂紧钱袋的时刻，英联却嗅到了商机，他们瞄准的是中国的连锁酒店业。

　　英联中国总经理林明安透露，决定是否要投资给“7天”的投资者会恰好是在雷曼宣布倒闭的第二天进行的。“你可以想想，9月17日听到雷曼倒闭肯定很紧张。但是董事会没有反对的声音。”林明安他们给出的理由很快打消了投资方的顾虑。理由有两个：一是经济型酒店在中国酒店的份额将会持续扩大，特别是在经济放缓局面下，对经济型酒店反而非常有利；二是，非常认可郑南雁及其管理团队。“碰到这么好的公司特别不容易，‘7天’有非常好的团队、非常好的成本优势。”林明安对身旁的年轻人赞赏有加。林说这话的时候，郑南雁一直张着嘴乐。

　　“事实上，我们8月份才开始接触。”郑南雁对这次融资成功非常得意。事实上，这桶水意义非凡。

　　“如果没有这笔资金，‘7天’的脚步就可能停下来，用自有资金慢慢还一些工程款，以及把刚刚签下来的酒店尽快投入使用。”郑南雁坦言此前资金压力很大。而能拿到一笔数目庞大的活动资金，对“7天”在目前市场情况下建立长远的优势是非常关键的，不管物业、建筑、人才有机会收到更长远的收益。

　　据了解，“跑马圈地”是整个经济连锁酒店惯用的投资手段，整个行业都在拼命抢底盘。郑南雁表示，“7天”将会花更多时间鉴别什么物业更合适。目前“7天”在全国有270家左右的连锁酒店。另外，郑南雁透露将适当开一些加盟店。自创办“7天”以来，郑南雁一直坚持自有模式，现在有更多的管理精力可以开一些加盟店。晨报记者 焦立坤 文并摄

　　记者手记

　　另类粤商的无为而治

　　未语先笑，是郑南雁的典型面孔。当身着红色T恤的郑南雁出现在视线中，记者惊讶地发现，这个已入不惑之年的中年男人依然保持着阳光般的笑容。

　　他一点没有上世纪60年代末生人的时代特征，或者说他没有那个时代人典型的责任与负重感。他爱骑马、好收藏黄花梨紫檀家具，极少应酬，不会疲于奔命地工作。

　　“我从来不认为我是商人。”郑南雁说，而他从小接受的正统教育也远离“粤商”这个商业群体的典型特征。事实上，他骨子里带有卓尔不群的傲气，散发着道家思想的光芒。

　　可能出乎所有人的意料，郑南雁推崇的管理方式居然是道家的“无为而治”。“就是以放为主、以管为辅，不是不管。但为了做到‘放’要研究透一些内部的规律，让大家来想通一些东西，形成一致的价值观，而且确定不疑。”他如是解释。

　　郑南雁的枕边常常放着一本老子的《道德经》，有事无事翻一翻，既钻研又身体力行。事实上，“放羊”模式正在“7天”内部悄然而行。郑南雁很少去指责哪个人做得不好，他坚信系统有很强的自我修复能力，更多的时候他在观察在等待，时机一到便迅速出手。

　　比如说，“7天”每一个连锁酒店的店长是没有老板的，公司靠四条业务线(收益、服务质量、会员发展的效率和人力资源)来约束和管理店长。而前期这四条线是很强势的，现在郑南雁在不断减少这四条线的权利。再比如，所有区域的店长自主选择一个执政官，像区域总监一样，但不是由公司任命。六个月选一次，如果干得不好，大家会自动把他换下来。这个过程，肯定某个区域干得不理想，但竞争中肯定会改善。

　　“当然，推行这一套得有相应的监控体系，因为公司不容许有太长的纠错时间。”郑南雁表示，这种做法包括公司内部很多人并不能理解，但郑南雁坚定地认为这将是“7天”更加核心的竞争力所在。

　　这一切源于他自身的成长经历，从小到大，家庭给他的氛围就是宽松而随意的。包括他的几次创业，他谦逊地认为都只是顺势而行。而他的作息至今仍沿袭着自然的习惯：晚间十点左右睡觉，早晨五六点钟起床。

　　的确，“7天”独特的风格，带来一股新鲜而充满活力的气息。未来郑南雁将带来怎样的惊喜，我们拭目以待。晨报记者 焦立坤

　　精彩语录

　　其实我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。

　　竞争有两方面，一个是经济型酒店与传统单体廉价酒店的竞争；另一个则是同业的品牌竞争。现阶段大家是要共同把饼做大。要集体获胜，要良性发展。

　　我很反对“拐点说”，没有泡沫的行业是最不正常的。经济型酒店发展正在挤掉一些小酒店，进入一种稳定状态，这是经营者和消费者都乐于看到的。

　　我认为“7天”有非常好的团队、非常好的成本优势。

　　人生有时就是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”。