标致集团CEO斯特雷夫 “我最擅长起死回生”

标致雪铁龙集团CEO斯特雷夫

　　过去的5年，标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额持续下滑。空客公司前CEO斯特雷夫被请来“救火”。谈及他拯救标志雪铁龙的计划，斯特雷夫告诉《外滩画报》：“要说解决麻烦，我每次的招数都差不多。救火从把脉开始。”

　　文/李卉

　　“我就是个救火员”，斯特雷夫耸耸肩说道。

　　出任标致雪铁龙集团首席执行官不久，斯特雷夫就两度来华。此次，他在中欧商学院，与尹明善、范安德等几位中外汽车巨头纵论全球汽车发展之道。斯特雷夫职业生涯中最戏剧性的经历，就是做了100天空客公司CEO。2006年，在空客麻烦不断的情况下，他“空降”空客，开出“削减25亿美元成本”的猛药，遭到德国政府的强烈反对，3个月后，他就闪电辞职，转而去“拯救”业绩持续下滑的标致雪铁龙。

　　2月13日，标致雪铁龙集团公布了年报——由于推行“CAP2010”重振计划成效显著，2007年该集团净利润，比上年增长近4倍。

　　2006年11月7日，斯特雷夫到标致雪铁龙“履新”。法国媒体曾用这样的大标题迎接斯特雷夫：“听说过吗？航空总裁管汽车？”。

　　的确，他面临的局面严峻。斯特雷夫的前任留给他的营业业绩是：2006年上半年，集团利润同比下滑70%，只有约2.27亿欧元。标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额，连续5年持续下滑。

　　当时，整个欧美汽车工业，亦处于多事之秋。斯特雷夫执掌标致雪铁龙集团帅印当天，欧洲最大的汽车制造商——德国大众，也发布了更换新总裁的消息。大众下属奥迪公司CEO马丁•温特科恩接任大众原首席执行官毕睿的职位。此前，大众公布的财务报告显示，该集团2006年第三季度盈利，比去年同期大幅下跌了92%。

　　两枚“重磅炸弹”，在全球汽车界掀起轩然大波。因为如此一来，包括福特、宝马、戴姆勒克莱斯勒在内的全球九大汽车巨头，已有五大集团，先后更换了全球首席执行官。

　　如此密集的高管更迭，在近30年来的汽车史上，绝无仅有。

　　汽车业普遍的看法是：欧美各国眼中的“铁皮怪物”——日韩系汽车，已经全面崛起，令欧美汽车招架不住；后者遂纷纷更换高管，以图挽救颓势。另一段有趣的细节是：和斯特雷夫一样，上任不久的福特汽车全球首席执行官，同样来自飞机制造业，艾伦•穆拉利此前正是波音公司的副总裁。当年，“9•11”事件让波音受到严重打击，正是在穆拉利的率领下，波音才得以重整旗鼓。

　　相形之下，斯特雷夫在空客总裁的职位上，只呆了100天。当两人的角逐从天空转为地面，斯特雷夫将如何胜出？

　　来自飞机业的“激进改革派”

　　“第一天去空客，就像是一次动力强劲的的垂直起飞。”斯特雷夫曾经这样形容道。但100天之后，他就快速降落，黯然离开。

　　斯特雷夫有一头浓密卷曲的头发，身形高大、风度翩翩，看起来性情温和。但斯特雷夫做事的风格不像他的长相那么温和，在业界，他以杀伐闻名，是典型的“激进改革派”。刚到空客公司，他就甩出了“希望在一年之内削减25亿美元成本”的“Power8”计划。

　　接下来，斯特雷夫甚至想把A380 的建造地，从德国汉堡转移到法国西南部的图卢兹。航空业对此评论道：斯特雷夫正在将空客公司往正确的方向上牵引。善于面对“病人”开出灵丹甚至是“猛药”，一向是斯特雷夫的特长。但在空客公司，斯特雷夫所要平衡的两大股东是法国政府和德国政府。

　　A380 建造地转移计划，迅速惹恼了空客公司的德国方。德国财政部长施泰因•布吕克告诉媒体说：“这意味着德国工业遭到威胁。”

　　空客董事会内部马上响起这样的声音：“斯特雷夫完全没有意识到他的工作是什么？显然，他没有注意自己的政治倾向。”

　　三个月后，斯特雷夫作出了“闪电辞职”的反应。

　　不过，他受到法国总理德维尔潘的赞扬：“斯特雷夫工作出色，完全没有理由辞职。”

　　空客董事会更是宣布将在斯特雷夫离职后，继续实行他的“Power8”计划，以减少总部30%的运行成本及其他管理费用。

　　佛尔兹的“天敌”？

　　斯特雷夫入主标致雪铁龙之前，他从未想过自己将再次从佛尔兹手中接下权杖，佛尔兹是原标致雪铁龙CEO。数年前，在法国建筑材料公司Saint-Gobain，佛尔兹就是斯特雷夫的前任。斯特雷夫在那里度过了24年，在佛尔兹离开后，斯特雷夫升任公司首席运营官，并成功将之扭亏为盈。

　　“你想到过自己在多年之后，再次取代佛尔兹吗？”面对记者这样的追问，斯特雷夫快步疾走，拒绝表示回答。在当今世界汽车行业中，佛尔兹算是个传奇人物，他被业界称为一个“训练有素的工程师和野心勃勃的商人”、“具有头脑的战略家”等。在很多人眼中，他跟雷诺日产的首席执行官戈恩一样，有着扭转乾坤的能力。

　　佛尔兹于1995年7月进入标致雪铁龙集团，于1996年4月担任该集团汽车部门的总经理。1997年10月，50岁的佛尔兹成为标致雪铁龙集团首席执行官。上任不久，1998年，他就提出了“一个集团，两个品牌”的“双品牌”战略，纠正了标致和雪铁龙两大品牌互相争夺顾客的错误之举，让标致和雪铁龙共享一个平台生产。“不再相似”， 佛尔兹发出这样的指令——舒适阔大的雪铁龙是大众车型，精致的标致则代表运动时尚。同时，佛尔兹还积极推进在西欧以外特别是发展中国家建立工厂，推动了集团在一些新兴市场的发展。

　　在组装车间，佛尔兹不仅自己起早贪黑，也把员工的工作时间都推到极限。有一次，他听说一款雪铁龙和一款标致的设计图颇为相似，便深夜开车到工厂，勒令两大部门设计师立即修改。在斯特雷夫看来，“1997年至2001年，佛尔兹领导标致雪铁龙集团，走过了它历史上最好的5年。”斯特雷夫说他是通过研究报告才发现这一事实的，“当时，集团汽车年销量从220万辆上升到350万辆；佛尔兹使集团在国际市场的销量增加了两倍。”

　　但从2002年开始，标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额便一路下滑，“集团在欧洲的利润率，从当年行业最佳水平下滑到现在的行业最差之列。”最终，斯特雷夫从佛尔兹手上接过了这个烫手的山芋。